Projecto

7 убийц вашей продуктивности и как их преодолеть

7 убийц вашей продуктивности и как их преодолеть

Ценный конечный продукт (ЦКП) – это конкретный (измеримый, достижимый, но не всегда осязаемый) результат деятельности сотрудника или целого отдела/службы компании. То, для чего его нанимают на работу и за что готовы платить деньги/заработную плату.

Так вот, продуктивность – это эффективность, с которой сотрудник может достигать своего ЦКП. То есть показатель того, сколько ценного конечного продукта он может производить.

И если на производстве повышение продуктивности отдельных сотрудников решается просто (увеличением количества операций или системами автоматизации, изредка – оптимизацией бизнес-процессов), то для некоторых должностей, завязанных исключительно на интеллектуальный труд, повысить продуктивность бывает крайне сложно.

Ещё сложнее наращивать продуктивность управленцев. Помимо интеллектуального труда, которым они занимаются, управленцы также влияют на работу подчинённых и на взаимодействие с другими структурными подразделениями внутри компании.

Ниже рассмотрим семь (7) ключевых проблем, которые снижают продуктивность руководителей в целом и интеллектуального труда в частности.

1. Прокрастинация

Не стоит откладывать важные решения и действия на потом. Китайская мудрость, согласно которой труп вашего врага и так рано или поздно проплывет мимо вас, если долго сидеть на берегу реки, работает в бизнесе крайне редко. На самом деле, чтобы что-то происходило, постоянно нужно совершать какие-либо действия.

Поговорка «Под лежачий камень и вода не течёт» срабатывает намного чаще – почти безотказно.

Бороться с прокрастинацией можно только перестройкой своих привычек и правильной расстановкой приоритетов.

2. Дезорганизация

Если эффективное выполнение своих непосредственных обязанностей вы ещё в состоянии настроить/выстроить самостоятельно, то по долгу службы вам часто приходится взаимодействовать с другими сотрудниками. И вот тут может начаться (а иногда в принципе не прекращается) хаос.

Есть даже такой стиль управления – «чайка-менеджмент».

Когда вы не знаете, каких очередных вводных ждать от вышестоящего руководителя, когда ваша деятельность зависит от результатов других сотрудников (которые не особо-то и торопятся) и т.д., то всё может обрушиться, как карточный домик.

Если на своего руководителя вы повлиять не можете в силу субординации, то со всеми остальными стоит выстроить определённую систему правил коммуникации. Нужно уметь организовывать не только свою внутреннюю работу, но и внешние отношения. Почти как в большой политике.

3. Микроменеджмент

Иногда система управления с детализацией микроопераций может быть эффективна. Но в большинстве случаев микроменеджмент – это убийца продуктивности.

О каком эффективном труде может идти речь, если помимо самого действия, вам нужно каждый раз задумываться – а так ли вы что-то делаете, соответствует ли ваше действие описанным нормам и правилам, ничего ли не изменилось с момента вашего последнего ознакомления с ними и т.п.

Всё это дополнительный стресс и бессмысленная трата времени. Как следствие падает мотивация и, конечно, продуктивность.

Искоренить микроменеджмент можно только на уровне корпоративной культуры и внутренних стандартов предприятия.

4. Слишком большие задачи и/или время до контрольных точек

Что позволяет нам оглянуться назад и понять, что уже сделано, а что нет, где стоит поднажать, а где уже можно расслабиться? Только контроль и контрольные точки/срезы.

Если вы эффективный сотрудник или опытный руководитель, то прекрасно представляете себе, что такое самоконтроль. Без внешних толчков и стимулов вы можете оценить результаты своей деятельности, при необходимости скорректировать курс.

Но чем выше сложность проекта, ниже мотивация персонала и/или меньше опыт конкретных действий, тем тяжелее реализуется самоконтроль.

Время всегда работает против вас. И чем дольше вы двигаетесь к одной и той же цели, не ставя промежуточных, тем слабее ощущаете её приближение. Всё это плохо сказывается на мотивации и конечной продуктивности.

Выход прост – дробите задачи на более мелкие и ставьте адекватные сроки их реализации.

5. Технический долг

Некоторые методологии управления предполагают постановку амбициозных целей (с превышением) и скорейшее достижение результатов (в первую очередь тех, которые можно показать клиенту/заказчику). Всё это может приводить к тому, что отдельные важные технические моменты реализуются без уделения должного внимания.  Их полноценная реализация всё время откладывается.

Это и есть технический долг. То есть те функции, которые всё равно нужно будет реализовать. Рано или поздно технический долг может стать слишком большим и начать влиять на разработку/создание основных «фич». Легко может настать такой момент, когда вся работа остановится, а ресурсы придётся перенаправит на закрытие «хвостов». Продуктивность в течение этого периода будет нулевая.

Для всех участников команды (рядовых исполнителей и руководителя) технический долг – это своего рода дамоклов меч.

6. Неподготовленное рабочее место

Очень много проблем можно устранить за счёт рабочих ритуалов. Нет, это не танцы с бубнами. Это известные многим технические регламенты. 

Корпоративная культура и устоявшиеся нормы, традиции и т.п. могут эффективно дополнять официальную регламентирующую часть. Например, подготовка и правильная организация рабочего места должны стать частью рабочих ритуалов всех сотрудников.

Представьте, из-за установки обновлений операционной системы может встать работа целого отдела или службы. Почему? Потому что, во-первых, у системного администратора нет регламента/традиции выполнять установку и тестирование обновлений в ночную смену, а, во-вторых, у сотрудников нет традиции приходить на рабочее место на 15-20 минут раньше, чтобы проверить своё рабочее место непосредственно перед началом работы. И в случае проблем иметь время для манёвра (чтоб предпринять хоть какие-то действия для исправления ситуации).

7. Отсутствие единой базы задач и среды для коммуникаций

Вернее будет сказать, что основная проблема – это отсутствие оперативного контроля. Руководитель должен знать, кто и чем занимается, каких результатов ждать и когда, есть ли связанные задачи, влияющие на основную, когда назначены промежуточные точки контроля, как можно распланировать будущие задачи с учётом текущей занятости подчинённых и т.п.

Опытный руководить получает полный карт-бланш, если у него в распоряжения появляются качественные инструменты для повышения собственной эффективности. А эффективность руководителя всегда влияет на продуктивность вверенного ему подразделения/команды.

Чем качественнее и удобнее инструмент, тем он эффективнее.

Мы предлагаем использовать в проектах сервис Projecto. Это полностью облачное решение. Здесь есть всё необходимое для планирования и контроля:

Просто посмотрите Projecto в деле. Это бесплатно и не требует регистрации.

Онлайн демо-версия

Exit mobile version