Многие из школьной программы обучения знают, что рыночные отношения определяет конкуренция. Но на самом деле рынок, особенно если говорить о макроэкономике, определяют и другие законы, а не только уровень конкуренции. У любого проекта или у нового бизнеса традиционно возникает вопрос: «Как проанализировать рынок, чтобы правильно определить свою нишу и найти грамотную стратегию позиционирования бренда, продукта, услуги и т.п.?».
Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса разработал специальную модель анализа, которая поможет найти ответы. Об этом инструменте стратегического планирования и поговорим ниже.
Зачем нужен анализ 5 сил Портера (что показывает)
Модель анализа 5-ти сил Портера – это методика для изучения и анализа конкуренции на рынке, применяемая при выработке новых стратегий компании с учётом следующих сил (факторов влияния):
- Уровень конкурентной борьбы
- Угрозы возникновения в нише новых игроков
- Угрозы появления аналогов (товаров-заменителей)
- Текущая расстановка власти поставщиков
- Рыночная власть (влияние) потребителей
Модель анализа Портера позволяет изучить рыночную ситуацию и принять ключевые решения относительно дальнейших шагов бизнеса.
Например, на основе такого анализа может быть принято решение о расширении ассортимента, об уходе с определённых рынков или ниш, о смене курса развития и т.п. Точно такая же модель анализа может применяться при аудите компании, а также при открытии нового бизнеса.
Вместе с тем, из-за общего характера и множества поверхностных оценок модель 5-ти сил чаще всего применяется только при стратегическом уровне планирования. Методика выступает в роли отправной точки для множества остальных процессов изучения рынка – с большей детализацией и погружением.
Цели применение анализа пяти сил Портера:
- Оценка перспектив и возможностей бизнеса на несколько лет вперёд (в тесной интеграции со стратегией развития).
- Анализ внешней среды для компании или бизнеса.
- Проверка гипотез и идей, инноваций (тоже на уровне стратегии).
- Изучение уровня конкуренции.
- Своевременное выявление основных угроз и рисков для стратегических планов.
Анализ пяти сил Портера может успешно применяться в связке со SWOT-анализом или с PEST(EL), а также с другими аналогичными инструментами.
Обратите внимание, сам Портер рекомендовал использовать модель пяти сил для изучения микроэкономической обстановки. С помощью этой модели нельзя изучить сразу несколько отраслей, только какую-то одну. Если отраслей, в которых работает компания, несколько, то по каждой из них нужно провести свой отдельный анализ. С помощью модели Портера не получится изучить часть отрасли, только отрасль или нишу целиком.
Какие группы факторов влияют на компанию согласно модели 5 сил Портера
Итак, основные факторы, влияющие на бизнес в модели Портера, мы уже упомянули выше. Поэтому разберём каждый из факторов детальнее.
1. Угрозы возникновения в нише новых игроков
Сила горизонтальной конкуренции.
Каждый из участников одной и той же отрасли (ниши) обязательно оказывает давление на других игроков. Он неизбежно стремится занять свою долю рынка и потому оказывает влияние на цены, на уровень инвестиций (для ускорения развития или освоения ниши), на уровень расходов для поддержания высокой конкурентоспособности (чтобы оставаться на плаву) и т.п.
Поэтому, если на рынке появляется новый игрок, вся сложившаяся экосистема и хрупкий баланс может нарушиться. Так, новый конкурент может повысить ставки по всем основным категориям расходов и доходов: снизить уровень цен (сделав текущие продажи конкурентов нерентабельными), увеличить расходы на конкурентоспособность и на стартовые инвестиции (фактически закрыв или ограничив вход в нишу для других игроков).
Простой пример – сервисы такси от крупнейших российских предприятий (не будем называть бренды) смогли подмять под себя весь рынок. Сейчас просто невозможно себе представить, что кто-то новый войдет в нишу. Хотя попытки были, это становится нереально из-за уровня первоначальных вложений. Только суперкрупные компании смогут потянуть конкуренцию с имеющимися сервисами.
Итак, барьер для входа нового игрока – это преимущества и возможности, которые могут предложить текущие конкуренты (естественно, в сравнении с новыми участниками).
Наиболее привлекательными рынками (нишами) можно назвать те, в которых либо высокие пороги входа (всех подряд сюда не пускают, соответственно, риск появления нового игрока снижается), либо, наоборот, низкие (будет проще закрепиться в нише и набрать свою аудиторию перед приходом крупных игроков). Самая невыгодная ниша – там, где средний порог входа. В любой момент сюда могут прийти крупные игроки, подмяв под себя львиную долю аудитории.
Источники входных барьеров по Портеру:
- Эффект масштаба (чем крупнее производство, тем меньше затраты на одну единицу товара, соответственно, выше рентабельность бизнеса).
- Сетевой эффект (чем больше клиентов пользуется одной и той же продукцией, услугой, тем больше других клиентов хотят пользоваться такими же; простой пример – телефонная связь, чем больше абонентов, тем больше желающих подключить телефон).
- Стоимость переключения клиента (пользователю невыгодно переходить к конкуренту, так как для этого ему придётся понести определённые потери).
- Требования к капиталу (чтобы запустить новый бизнес, нужны определённые вложения; если у бизнеса нет достаточного стартового капитала, то и в нишу войти он не сможет).
- Текущая система ценностей клиентов (доля лояльной аудитории, сила привычки, а также ценность конкретного бренда).
- Неравный доступ к каналам сбыта (часто так бывает, что, чтобы расширить каналы сбыта, производителю нужно наработать опыт, заключить ряд долгосрочных контрактов и т.п., каждый такой шаг повышает сложность входа для новых игроков – им просто не достанутся самые выгодные каналы, они уже заняты).
- Требования контролирующих и надзорных органов, общая политика и набор регламентирующих документов. Например, где-то нужно купить патент, где-то существуют строгие нормативы к качеству продукции на уровне государства, где-то действуют санкционные политики и т.п.
2. Угрозы появления аналогов (товаров-заменителей)
Продукт или услуга на сложившемся рынке предполагает определённый уровень расходов на его/её создание. Поэтому рентабельность у всех производителей будет примерно одинаковой (близкой к рентабельности конкурентов).
Но если изменить технологический процесс и создать товар, решающий ту же проблему потребителя, по более низкой цене, то можно легко обойти конкурентов благодаря повышению рентабельности и спроса.
Примерно так смартфоны вытеснили плёночные фотоаппараты. Они решают ту же проблему, но гораздо удобнее, так как всегда в руках у владельца, плюс, не требуют сложных операций по проявке плёнки, печати бумажных фотографий и т.п.
К факторам угрозы замены можно отнести:
- Предпочтения и склонности потребителей.
- Сочетание цены и качества.
- Издержки переключения.
- Уровень дифференциации продуктов (разработка продуктов для узких рынков, а также для определённых категорий потребителей).
- Количество альтернатив (аналогов основного продукта, то есть всех тех изделий, что решают одну и ту же задач потребителя).
- Простота замены.
3. Рыночная власть (влияние) потребителей
Потребители крайне важны для компаний-производителей, поэтому аудитория не может не влиять на бизнес.
К основным факторам влияния потребителей Портер относит:
- Рыночная доля компании (соотношение концентрации аудитории с концентрацией точек продаж).
- Зависимость бизнеса от каналов сбыта.
- Затраты на смену (отказ от) покупателя.
- Ценность клиента.
- Переговорные рычаги.
- Ценовая эластичность спроса.
- Объём информации о потребителях (точность портретов).
- Уникальность продукции.
- Наличие товаров-заменителей и интерес к ним клиентов.
4. Сила поставщиков
Любая продукция и услуги производятся с применением определённых ресурсов, профессиональных инструментов, оборудования и т.п. Физические продукты делаются из сырья. Стоимость ресурсов не может не отражаться на цене итогового изделия. Поэтому поставщики ресурсов обязательно имеют определённое влияние на бизнес.
К факторам силы поставщиков Портер относит:
- Затраты на смену поставщика (сменить одного поставщика на другого не всегда возможно безболезненно).
- Уникальность ресурса/сырья.
- Степень влияния стоимости ресурсов на стоимость продукции (условно – доля).
- Доступность и наличие замещающих ресурсов.
- Конкуренция поставщиков.
- Соотношение концентрации поставщиков и бизнеса/фирм.
5. Уровень конкурентной борьбы
Чем насыщеннее ниша, тем выше уровень конкуренции. Уровень конкуренции – это своего рода ядро модели Портера. Каждая компания/фирма имеет свой набор поставщиков и потребителей, свои угрозы, свои ресурсы для развития.
Их набор и взаимное влияние друг на друга определяют конкурентоспособность каждого отдельного предприятия. Понимание позиций и возможностей конкурентов является ключевым фактором при выстраивании собственной политики развития и стратегий.
К потенциальным факторам конкурентной борьбы Портер относит:
- Получение преимуществ за счёт инноваций.
- Проникновение онлайн-компаний в оффлайн-сферу (уровень цифровизации).
- Расходы на рекламу.
- Коэффициент концентрации конкурентов.
- Мощная стратегия.
Помимо основных групп факторов, при анализе 5 сил могут дополнительно учитываться:
- Темпы роста отрасли.
- Технологии и инновации.
- Дополнительные товары и услуги (комплексность предложения).
- Влияние регулирующих органов (за счёт внесения изменений в законодательную базу).
Выводы и рекомендации
Не существует единой формы или алгоритма, по которому следует проводить анализ пяти сил. Кто-то использует готовые шаблоны, а кто-то разрабатывает свои форматы оценки.
В общем виде анализ 5 сил Портера делается следующим образом:
- Оценивается степень влияния каждой из указанных сил (оценивать можно в любых балльных системах: 3 балла, 5 баллов, 10 баллов и т.п., негативное состояние должно соотноситься с максимальным количеством баллов, положительное влияние – с минимальным).
- Далее суммируются итоговые баллы. Если получается минимальное значение – риск возникновения проблем будет минимальным, среднее – средним, максимальное – проблемы точно будут.
- Если каждую отдельную силу не получается оценить с ходу, то она разбивается на составляющие из разных факторов (мы привели их выше). После этого оценивается каждый отдельный фактор и считается общий балл по конкретной силе давления.
- Итоговую таблицу с баллами по каждой отдельной силе можно использовать для планирования стратегий, снижающих риски в наиболее уязвимых (узких) местах. Например, если у вас проблемы с поставщиками, их слишком мало, то нужно предусмотреть варианты их замены или самим заняться производством проблемного ресурса.
Какими бы сложными ни были инструменты стратегического планирования, мы рекомендуем использовать профильный софт для управления проектами и компаниями – BPM-системы, как наш сервис Projecto.
Так вы сможете держать всё под контролем и оперативно реагировать на вызовы и проблемы.