Многие еще из школьной программы обучения усвоили, что рыночные отношения определяет конкуренция. Но на самом деле рынок, особенно если говорить о макроэкономике, определяет не только уровень конкуренции, но и другие законы. У любого проекта, в том числе нового бизнеса, традиционно возникает вопрос: «Как проанализировать рынок так, чтобы правильно определить свою нишу и найти грамотную стратегию позиционирования бренда, продукта или услуги?».
Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса разработал специальную модель анализа, которая поможет найти ответы. Об этом инструменте стратегического планирования и поговорим ниже.
Зачем нужен анализ 5 сил Портера (что показывает)
Модель анализа пяти сил Портера – это методика для изучения и анализа конкуренции на рынке, применяемая при выработке новых стратегий компании с учётом следующих факторов влияния:
- Уровень конкурентной борьбы
- Угрозы возникновения в нише новых игроков
- Угрозы появления аналогов (товаров-заменителей)
- Текущая расстановка власти поставщиков
- Рыночная власть (влияние) потребителей
Модель анализа Портера позволяет изучить рыночную ситуацию и принять ключевые решения относительно дальнейших шагов бизнеса.
Например, на основе такого анализа может быть принято решение о расширении ассортимента, об уходе с определённых рынков или ниш, о смене курса развития и прочее. Точно такая же модель анализа может применяться при аудите компании, а также при открытии нового бизнеса.
Вместе с тем из-за общего характера и множества поверхностных оценок модель пяти сил чаще всего применяется только при стратегическом уровне планирования. Методика выступает в роли отправной точки для множества других процессов изучения рынка, позволяющих провести анализ с большей детализацией и погружением.
Цели применение анализа пяти сил Портера:
- Оценка перспектив и возможностей бизнеса на несколько лет вперёд в тесной интеграции со стратегией развития.
- Анализ внешней среды для компании или бизнеса.
- Проверка гипотез и идей, инноваций на уровне стратегии.
- Изучение уровня конкуренции.
- Своевременное выявление основных угроз и рисков для стратегических планов.
Анализ пяти сил Портера может успешно применяться в связке со SWOT-анализом или с PEST(EL), а также с другими аналогичными инструментами.
Обратите внимание, сам Портер рекомендовал использовать модель пяти сил для изучения микроэкономической обстановки. С помощью этой модели нельзя изучить сразу несколько отраслей, только какую-то одну. Если компания работает в нескольких отраслях, необходимо провести отдельный анализ для каждой из них. Модель Портера не позволяет исследовать часть отрасли, только отрасль или нишу целиком.
Какие группы факторов влияют на компанию согласно модели 5 сил Портера
Мы уже упомянули выше основные факторы, влияющие на бизнес в модели Портера. Разберём каждый из этих факторов детальнее.
1. Угрозы возникновения в нише новых игроков
Сила горизонтальной конкуренции.
Каждый из участников отрасли обязательно оказывает давление на ее других игроков. Он неизбежно стремится занять свою долю рынка и потому оказывает влияние на цены, на уровень инвестиций (для ускорения развития или освоения ниши), на уровень расходов для поддержания высокой конкурентоспособности, чтобы оставаться на плаву, и не только.
Поэтому, если на рынке появляется новый игрок, вся сложившаяся экосистема и хрупкий баланс могут нарушиться. Так, новый конкурент может повысить ставки по всем основным категориям расходов и доходов: снизить уровень цен (сделав текущие продажи конкурентов нерентабельными), увеличить расходы на поддержание конкурентоспособности и на стартовые инвестиции, тем самым закрывая или ограничивая вход в нишу для других игроков.
Простой пример – сервисы такси от крупнейших российских предприятий (не будем называть бренды), которые смогли занять весь рынок. В настоящее время сложно представить, что новый игрок сможет войти в эту нишу. Хотя попытки были, но это становится почти невозможным из-за высокого уровня первоначальных вложений. Только действительно крупные компании смогут конкурировать с имеющимися сервисами.
Итак, барьер для входа нового игрока заключается в преимуществах и возможностях, которые могут предложить текущие конкуренты в сравнении с новыми участниками.
Наиболее привлекательными являются те рынки, где либо высокие пороги входа (всех подряд сюда не пускают, следовательно, риск появления нового игрока снижается), либо низкие (что упрощает закрепление в нише и накопление аудитории перед приходом крупных компаний). Самая невыгодная ниша – это та, где средний порог входа, поскольку в любой момент сюда могут прийти крупные игроки и подмять под себя львиную долю аудитории.
Источники входных барьеров по Портеру:
- Эффект масштаба — чем крупнее производство, тем меньше затраты на одну единицу товара, соответственно, выше рентабельность бизнеса.
- Сетевой эффект — чем больше клиентов пользуется одной и той же продукцией, услугой, тем больше других клиентов хотят пользоваться тем же самым. Простой пример – телефонная связь, чем больше абонентов, тем больше желающих подключить телефон.
- Стоимость переключения клиента — пользователю невыгодно переходить к конкуренту, так как для этого ему придётся понести определённые потери.
- Требования к капиталу — чтобы запустить новый бизнес, нужны определённые вложения. Если у бизнеса нет достаточного стартового капитала, то и в нишу войти он не сможет.
- Текущая система ценностей клиентов — доля лояльной аудитории, сила привычки, а также ценность конкретного бренда.
- Неравный доступ к каналам сбыта — зачастую, чтобы расширить каналы сбыта, производителю необходимо наработать опыт, заключить ряд долгосрочных контрактов и прочее. Каждый такой шаг повышает сложность входа для новых игроков – им просто не достанутся самые выгодные каналы, они уже заняты.
- Требования контролирующих и надзорных органов, общая политика и набор регламентирующих документов. Например, где-то нужно купить патент, где-то существуют строгие нормативы к качеству продукции на уровне государства, где-то действуют санкционные политики и т.п.
2. Угрозы появления аналогов (товаров-заменителей)
Продукт или услуга на сложившемся рынке предполагает определённый уровень расходов на их создание. Поэтому рентабельность у всех производителей будет примерно одинаковой, близкой к рентабельности конкурентов.
Однако, если изменить технологический процесс и создать товар, решающий ту же проблему потребителя, но по более низкой цене, можно легко обойти конкурентов за счет повышения рентабельности и спроса.
Примерно так плёночные фотоаппараты были вытеснены смартфонами. Они решают ту же задачу, но делают это гораздо удобнее, так как всегда в руках у владельца и не требуют сложных процессов проявки плёнки и печати бумажных фотографий.
К факторам угрозы замены можно отнести:
- Предпочтения и склонности потребителей.
- Сочетание цены и качества.
- Издержки переключения.
- Уровень дифференциации продуктов (разработка продуктов для узких рынков, а также для определённых категорий потребителей).
- Количество альтернатив (аналогов основного продукта, то есть всех тех изделий, что решают одну и ту же задачу потребителя).
- Простота замены.
3. Рыночная власть (влияние) потребителей
Потребители крайне важны для компаний-производителей, поэтому аудитория не может не влиять на бизнес.
К основным факторам влияния потребителей Портер относит:
- Рыночная доля компании — соотношение концентрации аудитории с концентрацией точек продаж.
- Зависимость бизнеса от каналов сбыта.
- Затраты на смену покупателя.
- Ценность клиента.
- Переговорные рычаги.
- Ценовая эластичность спроса.
- Объём информации о потребителях (точность портретов).
- Уникальность продукции.
- Наличие товаров-заменителей и интерес клиентов к ним.
4. Сила поставщиков
Любая продукция и услуги производятся с использованием определённых ресурсов, профессиональных инструментов, оборудования и других компонентов. Физические продукты изготавливаются из сырья. Стоимость ресурсов неизбежно отражается на цене конечного изделия. Поэтому поставщики ресурсов оказывают значительное влияние на бизнес.
К факторам силы поставщиков Портер относит:
- Затраты на смену поставщика — безболезненно сменить одного поставщика на другого чаще всего невозможно.
- Уникальность ресурса или сырья.
- Степень влияния стоимости ресурсов на стоимость продукции (условно – доля).
- Доступность и наличие замещающих ресурсов.
- Конкуренция поставщиков.
- Соотношение концентрации поставщиков и бизнеса.
5. Уровень конкурентной борьбы
Чем насыщеннее ниша, тем выше уровень конкуренции. Уровень конкуренции – это своего рода ядро модели Портера. Каждая компания имеет свой набор поставщиков и потребителей, свои угрозы, свои ресурсы для развития.
Их набор и взаимное влияние друг на друга определяют конкурентоспособность каждого отдельного предприятия. Понимание позиций и возможностей конкурентов является ключевым фактором при выстраивании собственной политики развития и стратегий.
К потенциальным факторам конкурентной борьбы Портер относит:
- Получение преимуществ за счёт инноваций.
- Проникновение онлайн-компаний в офлайн-сферу (уровень цифровизации).
- Расходы на рекламу.
- Коэффициент концентрации конкурентов.
- Мощная стратегия.
Помимо основных групп факторов, при анализе 5 сил могут дополнительно учитываться:
- Темпы роста отрасли.
- Технологии и инновации.
- Дополнительные товары и услуги (комплексность предложения).
- Влияние регулирующих органов (за счёт внесения изменений в законодательную базу).
Выводы и рекомендации
Не существует универсальной формы или алгоритма для проведения анализа пяти сил. Некоторые используют готовые шаблоны, в то время как другие разрабатывают свои собственные форматы оценки.
В общем виде анализ 5 сил Портера делается следующим образом:
- Оценивается степень влияния каждой из указанных сил. Оценивать можно в любых балльных системах: 3 балла, 5 баллов, 10 баллов. Негативное состояние должно соотноситься с максимальным количеством баллов, положительное влияние – с минимальным.
- Далее суммируются итоговые баллы. Если получается минимальное значение, риск возникновения проблем будет минимальным, среднее – средним, максимальное – проблемы точно будут.
- Если каждую отдельную силу не получается оценить с ходу, то она разбивается на составляющие из разных факторов (мы привели их выше). После чего оценивается каждый отдельный фактор и считается общий балл по конкретной силе давления.
- Итоговую таблицу с баллами по каждой отдельной силе можно использовать для планирования стратегий, снижающих риски в наиболее узких местах. Например, если у вас проблемы с поставщиками, их слишком мало, то нужно предусмотреть варианты их замены или самим заняться производством проблемного ресурса.
Какими бы сложными ни были инструменты стратегического планирования, мы рекомендуем использовать профильный софт для управления проектами и компаниями – BPM-системы, как наш сервис Projecto.
Так вы сможете держать всё под контролем и оперативно реагировать на вызовы и проблемы.