Projecto

Подчинённые сигнализируют, что их руководитель некомпетентен. Что делать, как реагировать?

Собрать идеальную команду очень сложно, как и добиться ситуации, когда в трудовом коллективе всё идёт хорошо. И получается это далеко не у всех. А как быть в ситуациях, когда вы долго трудились над тем, чтобы всё работало как надо, но вам вдруг вставляют палки в колёса, причём не рядовые подчинённые или специалисты, а руководители низшего звена?

Да, от них тоже много что зависит, ведь именно они – это представители власти «на местах», первое лицо компании, образец для подражания и т.п.

Ниже расскажем о том, что делать и как правильно реагировать на сигналы о нерадивых управленцах в структуре компании.

Коротко про некомпетентных руководителей

В теории менеджмента руководителям любого звена уделяется всегда большая роль в жизни любой компании. Всё дело в том, что именно они являются своего рода «нервными клетками», если рассматривать компанию как систему, а точнее, как живой организм. Какие-то нервные клетки работают ближе к исполнителям (как нервные узлы и окончания), какие-то управляют только другими управленцами (как спинной мозг) и т.д.

И если любой из таких узлов перестанет выполнять свои функции правильно, будет страдать весь организм, вся система или значительная её часть.

Именно поэтому к подбору руководителей стоит подходить предельно осторожно. Их нужно выбирать не только по набору профессиональных навыков и по наличию опыта, но и по широте кругозора, а также по соответствию его идейным взглядам и ценностям компании.

Почему-то во многих источниках проблемы в коллективах рассматриваются только с акцентом на рядовых участников (специалистов низшего звена). Но ведь ситуации, когда источником проблем в коллективе являются не обычные сотрудники, а их руководитель – тоже не редкость.

Как в компании появляются проблемные управленцы

Тут на самом деле всё очень просто:

К другим, менее очевидным причинам можно отнести, например, ситуации, когда того или иного управленца чем-то обидели (подчинённые, вышестоящие руководители, клиенты и т.п.), у него пропала личная мотивация (по разным обстоятельствам), внутри компании нет (или плохо отлажена) системы обучения руководителей и контроля их профессионального роста.

Многие из этих проблем решаются, если придерживаться советов, которые мы давали по найму персонала – здесь.

Почему подчинённые могут жаловаться на своих руководителей

Ранее мы рассматривали все возможные варианты конфликтов на работе – «Почему конфликтуют сотрудники».

Любая из обозначенных нами причин – это повод для жалобы на руководителя, так как именно он является либо их источником, либо очень тесно с ними связан (как первый представитель менеджмента компании).

Коротко перечислим:

Плюс, к причинам неадекватного поведения менеджера можно отнести слишком высокую нагрузку – а точнее, уровень стресса.

Нужно ли собирать обратную связь по компетенции руководителей?

Обязательно! Это важная часть системы оздоровления коллектива и поддержания нормальных отношений между всеми сотрудниками.

И чем крупнее компания, тем детальнее должны быть прописаны бизнес-процессы, отвечающие за такой контроль:

Так что делать и как реагировать, если подчинённые сигнализируют о некомпетентности своего руководителя?

Во-первых, выяснить, насколько жалоба/жалобы соответствуют реальности. Для этого нужно беспристрастно проверить все излагаемые в жалобе факты. «Беспристрастно» здесь ключевое слово. Так как в любом конфликте всегда есть две стороны. И какая из них права или неправа – нельзя решать на эмоциях или отталкиваясь от личных суждений о каком-либо человеке.

Поэтому опираться нужно всегда только на логику, трезвый ум и на конкретные факты.

Во-вторых, нужно отмести мотивы, связанные с личными конфликтами и какими-либо финансовыми причинами/выгодами со стороны жалующегося. Личные мотивы (конфликты) тоже нужно решать, но это всё делается в индивидуальном порядке – по ситуации.

В-третьих, нужно выявить (не пропустить) системные ошибки. Возможно, руководитель новый и пока ещё не прошёл адаптацию на рабочем месте, может быть, у него проблемы с выбором стиля управления или со знанием внутренних норм (включая гласные и негласные традиции), у него не хватает информации для принятия правильных решений, малый опыт или пробелы в образовании.

Всё это может быть исправлено с помощью введения специальных регламентов: общий инструктаж, введение наставников (да, у управленцев тоже должны быть менторы, которые помогут снизить порог вхождения и облегчить адаптацию), внутренняя система обучения и т.п.

Во многом всё это относится к HR-службе и входному контролю, который должен осуществляться ещё на стадии отбора кандидата на должность. Но всё невозможно протестировать и проверить. Поэтому ошибки могут быть на любых этапах. Избежать их на 100% невозможно.

К системным ошибкам можно также отнести особенности темперамента и поведения управленца. Они тоже крайне важны при работе на местах, но проверить совместимость руководителя с будущими подчинёнными заранее нельзя. Тем не менее, можно накопить определённый опыт и существенно снизить вероятность провала из-за несовпадающих характеров. Например, можно собирать больше характеристик с предыдущих мест работы (создать специальный опросный лист), проводить входные личностные тестирования и т.д.

Худший исход анализа ситуации:

В остальных ситуациях, например, при разовых (читать «незначительных») проступках или ошибках, при высоком уровне стресса/нагрузки, при личных (индивидуальных) конфликтах или спорах лучше разобраться в ситуации и попробовать её исправить: направить менеджера на дополнительное обучение (за свой или за его счёт, по согласию/возможности), оштрафовать за проступок (при наличии соответствующих инструментов воздействия), дать отдохнуть и т.д.

Ибо, как мы и упомянули выше, найти нового и сразу подходящего (соответствующего всем требованиям) руководителя будет крайне непросто. Очень часто проще научить и воспитать с нуля, пусть и с небольшими проблемами / ошибками в процессе.

На эту тему есть интересная мысль: чтобы получился опытный управленец, он должен получить важную задачу и команду, провалить задачу, разогнать команду, собрать новую, решить задачу и так по кругу – до просветления.

Вместо выводов

Очень важно, если вы получили сигналы о проблемах с руководителем внутри компании, не оставлять её без решения (без присмотра). Очень легко личный или рабочий конфликт может перерасти в более серьёзную проблему, если подчинённые обратятся с заявлениями в контролирующие органы.Чтобы ничего не забыть и не пропустить – максимально автоматизируйте процесс управления, например, используйте таск-менеджеры, BPM-системы и другой профильный софт. Такие программы с лёгкостью закроют вопрос о том, как контролировать работников.

Exit mobile version