Projecto

Управление талантами (матрица 9-boxes)

Собрать свою команду – мечта любого управленца. Dream team. Но прийти хотя бы к близкому к идеалу результату получается лишь у немногих.

Один из самых важных факторов формирования дружного коллектива, тянущего проект или задачи в одном (общем для всех) направлении – это подбор кадров.

Ну а чтобы подобрать совместимых между собой участников, требуется эффективная методика оценки их талантов/навыков.

Как раз для таких задач можно использовать матрицу 9 коробок (9-boxes).

Способ оценки талантов для последующего управления ими будет полезен не только HR-менеджерам, но и управленцам. Сначала — о сути методики.

Матрица 9-boxes – принципы, как работает

Представьте себе простую систему координат: горизонтальная ось отвечает за эффективность сотрудника, а вертикальная – за его потенциал.

Эффективность легко соотносится с конкретными достижениями в работе: выполнение нормативов, количество жалоб, решённых проблем или полное их отсутствие и т.п.

В отличие от эффективности, потенциал сложно измерить конкретными критериями, но они тоже есть и легко прослеживаются. Разные сотрудники проявляют разное стремление к карьерному росту, к расширению своих профессиональных навыков и знаний, вкладывают в своё образование и т.д.

Никто не требует конкретных значений по этим параметрам. Достаточно оценки в формате «низко», «средне» или «высоко».

Методика предполагает следующие основные этапы:

  1. Составление списка сотрудников, которые будут оцениваться. Это может быть конкретный отдел или служба, а также всё предприятие или только определённые специалисты.
  2. Непосредственно оценивание. Например, для получения объективных оценок по эффективности нужно охватить значительный период работы сотрудника в компании или какой-либо промежуток времени (год, квартал и т.п.). В оценке навыков эффективности могут участвовать наиболее важные для организации показатели: продажи, количество завершённых сделок/приведённых клиентов, объём изготовленной продукции и т.п. Оценка может иметь сложную балльную систему, но в конечном итоге результат нужно будет привести к системе «низко/средне/высоко». Для оценивания потенциала можно провести персональные беседы/встречи, собрать данные об успехах от непосредственных руководителей/коллег и т.п.
  3. Анализ результатов. Остаётся распределить сотрудников на 9 групп (на 9 боксов) в соответствии с полученными оценками. Для упрощения и понимания принципа распределения изучите изображение матрицы ниже.

Например, в группу 3C попадут сотрудники, которые получили оценки «низко» и по шкале эффективности, и по шкале потенциала. А в группу 1А – те, кто будут лучшими во всём, и по эффективности, и по потенциалу.

Типы сотрудников в 9 боксах

Ошибки подбора

Самые нежеланные в компании лица из группы 3C, их ещё называют «ошибки подбора». Руководители знают, что такие работники – это всегда высокий риск. Они могут в любой момент не выйти на работу, у них нет стимула развиваться внутри организации (нет никаких амбиций), они могут подвести команду и просто не сделать свою часть работы. Эффективность у них низкая, поэтому они больше «просиживают штаны», чем приносят пользу.

Что делать с «ошибками подбора»

Есть определённая вероятность, что сотрудник попал в коллектив случайно, или что существуют обстоятельства, мешающие ему работать как надо и приносить пользу компании.

Чтобы исключить все возможные проблемы, с таким сотрудником нужно поработать отдельно и выяснить, нет ли для него каких-либо препятствий, личных проблем, жизненных сложностей и т.п., которые не дают ему нормально работать.

Если проблем нет, то такому сотруднику можно предложить другую должность – менее ответственную или более интересную для него, соответствующую его профессиональным навыкам и реальным возможностям (продуктивности).

Рядовой сотрудник

Это все работники из коробки 3B. Потенциал у них низкий, а производительность/эффективность – средняя.

Такие сотрудники обычно требуют повышенного внимания со стороны руководства: в любой момент они могут перейти в разряд ошибок подбора.

Что делать с рядовыми сотрудниками

Из-за отсутствующего потенциала в таких сотрудников часто бессмысленно вкладывать время и средства на развитие/обучение. Вместе с тем, они могут просто работать и никого не отвлекать. Если вы хотите повысить их эффективность, то нужно разработать для таких сотрудников индивидуальный план развития.

Надёжный сотрудник/исполнитель («рабочая лошадка»)

Это все, кто попал в бокс 3А. Максимальная эффективность, но низкий потенциал.

Им не нужен контроль или внимание, они просто выполняют свою работу и делают это хорошо.

Что делать с надёжными сотрудниками

В реальности руководитель может оставить всё, как есть. Это идеальные исполнители. Плохо, если такой статус получил один из руководителей. В этом случае нужно рассмотреть вопрос перевода его на должность рядового специалиста. Там он будет более эффективным.

О «рабочих лошадках» нужно заботиться и не давать в обиду. Если такой сотрудник решит, что его труд не ценят, то его продуктивность может резко упасть.

Непостоянный игрок

Бокс 2C. Сюда попадают все, кто имеет средний потенциал, но низкую эффективность.  Ещё одна группа сотрудников, которая требует особого внимания руководителей.

Что делать с непостоянными игроками

В первую очередь управленец должен выяснить, что может мешать такому сотруднику работать более эффективно. Например, низкая продуктивность может быть связана с отсутствием опыта, с какими-либо ошибками в процессе управления/адаптации, с непониманием задач, целей и т.п.

Ситуацию можно легко исправить с помощью внутренней системы наставничества, когда более опытные и продуктивные сотрудники обучают тонкостям тех, у кого что-то не получается.

Следить за такими работниками лучше всего в динамике. Для этого периодически нужно проводить срезы знаний, составлять план индивидуального развития, проводить беседы и т.д.

Если отпустить ситуацию на самотёк, «непостоянный игрок» легко может перейти в статус «ошибки подбора».

Основной сотрудник / основа команды

Это коробка (бокс) 2B. Средняя эффективность и средний потенциал. Ничего необычного, но и ничего плохого.

Собственно, в эту коробку должно попасть большинство сотрудников из вашего коллектива. И если это не так, стоит бить тревогу.

Что делать с основой команды

Это та самая категория, с которой можно ничего не делать. Наоборот, руководителю нужно стремиться к ситуации, когда все его подчинённые будут «основой» (ядром).

Какие-то действия стоит предпринимать, если у вас нет представителей «звёзд» и высокопроизводительных сотрудников, но они вам нужны. В этом случае можно расшевелить «ядро» с помощью обучения, мотивационных бесед, коучинга, ротации и т.д.

Высокопроизводительные сотрудники

Группа 2A отличается средним потенциалом и высокой производительностью. Иметь таких сотрудников в штате даже лучше, чем «рабочих лошадок». У них есть амбиции, и они отлично знают своё дело.

Что делать с высокопроизводительными сотрудниками

Здесь очень важно отслеживать уровень мотивации. Логично вовлекать их в работу над сложными задачами, но не переусердствовать. Сложный труд должен иметь соответствующее вознаграждение.

Старайтесь больше поощрять таких работников, а при возможности – двигать по карьерной лестнице.

Потенциально ценные / «Проблемные гении» / «Неогранённые алмазы»

Группа 1C. Имеют низкую эффективность, но высокий потенциал роста. Иными словами, желание развиваться у них есть, но имеющиеся навыки пока не позволяют работать как надо.

Что делать с проблемными гениями

Нужно брать таких сотрудников под особый контроль. Чтобы повысить их эффективность, нужно вкладывать время и силы в их обучение. Но если сотрудник не желает обучаться, хотя при этом имеет серьёзные амбиции, то он будет скорее мешать управленцу, чем помогать.

В этом случае «гению» лучше подыскать место, которое будет соответствовать его компетенциям.

Высокопотенциальные сотрудники / восходящие звёзды

Средняя производительность (эффективность), но максимальные амбиции и потенциал. Интересная группа, которая дышит в спину «звёздам».

Что делать с восходящими звёздами

Как минимум руководитель должен дать возможность таким сотрудникам проявить себя. Возможно, у них просто не было шанса показать всё, на что они способны.

Но тут есть нюанс, если у «восходящей звезды» не получится подтвердить статус новой «звезды», сотрудник может резко растерять весь свой потенциал и переместиться в любую из неблагоприятных «коробок» матрицы.

Так как амбиции не будут давать покоя такому специалисту, нужно направлять их в мирное русло и по возможности использовать себе и компании во благо.

Для правильного баланса нужны обучение, коучинг, сложные задачи и т.п.

«Звёзды» / «Лидеры»

Тут всё просто – максимальный потенциал и эффективность. Идеальный кандидат на карьерный рост. Чем-то похож на локомотив, двигающий команду вперёд.

Что делать с лидерами

«Звёзд» нужно держать в тонусе. Они не просто не боятся сложных задач, они их любят. Иначе им становится просто скучно. Если карьерный рост таких сотрудников невозможен в ближайшей перспективе, задействуйте их в качестве помощников по своим задачам. Так они смогут проявить себя ещё лучше и на какое-то время чем-то себя занять.

Выполнение задач руководителя также позволит им получить необходимый опыт, который может пригодиться в другом месте (если в данной организации не получится вырасти по карьерной лестнице).

Ну и самое главное – постарайтесь не вставлять им палки в колёса. Удержать на месте «звёзд» всё равно не получится, не позволят их амбиции. Наоборот, нужно всячески способствовать их личностному и профессиональному росту.

Как планировать управление талантами

С помощью матрицы 9-boxes вы можете получить реальную картину соотношения профессиональных навыков и стремлений своих подчинённых. На основе этой матрицы планировать кадровый резерв и выстраивать правильное обучение сотрудников станет гораздо проще.

Чтобы ничего не забыть и не упустить, используйте профильный софт, например, систему управления персоналом организации.

Не забывайте учитывать прошлые заслуги подчинённых (а не только их текущие достижения), вводите понятные и адекватные критерии оценивания, сохраняйте историю и результаты для последующей аналитики.

Придерживайтесь максимальной объективности и не забывайте выявлять блокирующие/мешающие факторы.

Exit mobile version