Projecto

Уровни зрелости управления проектами организации

Когда компания работает по отлаженной системе и стабильно приносит деньги своим инвесторам, многие управленцы не хотят ничего менять. Да и зачем? Ведь «работает, не трожь»!

Но в реальности такая ситуация может привести к необратимой деградации, и организация в какой-то момент останется за бортом, не успев адаптироваться к изменяющемуся рынку. Это недопустимо.

Именно поэтому многие предприятия запускают различные проекты и исследования рынка. Проект – это способ изучить новые возможности, поиск новых технологий, испытание новых свойств продукта и т.п. Изменяйся, или умри!

А некоторые компании вообще работают с проектами на потоке. Проекты – это их жизнь.

Как связаны этапы зрелости компании и условия стандартизации проектов? Об этом наша статья.

Что такое организационная зрелость по управлению проектами

Любое предприятие (организация, компания) растёт и развивается, как любая другая система, как любой живой организм. У каждой компании есть свой жизненный цикл: создание, активный рост, «плато», угасание и т.п.

Хорошо, если компания может правильно расставить приоритеты и развиваться стабильно, продлевая свой жизненный цикл до максимума.

Развитие компании происходит по нарастающей, последовательно. Каждый новый этап имеет свои характеристики и другие показатели, например, изменившуюся стратегию, миссию, оргструктуру и т.д.

Естественно, в процессе поступательного развития меняется и отношение к проектной деятельности.

Организационная зрелость по управлению проектами – это совокупная оценка, которая характеризует способность компании управлять проектами так, чтобы это было максимально эффективно для неё и для её стратегических целей.

Модели зрелости управления проектами

Так как зрелость – это комплексная оценка, для её расчёта нужна проверенная методика. Методик, которые используются в бизнесе, несколько. Ниже немного подробностей о каждой их них.

Наиболее известными (читать «популярными») моделями на текущий момент являются:

Это были универсальные модели. Но есть и профильные, рассчитанные на IT-отрасль:

Обычно, когда речь заходит о выделении различных уровней зрелостей, подразумевают наиболее популярный подход – OPM3.

Эта модель была описана впервые в 2003 году, в стандарте PMI, разработанном американским Институтом Управления Проектами.

В OPM3 даётся чёткое определение, что такое управление проектами, как можно определить (оценить) уровень зрелости организации, как выглядят лучшие практики управления и какие могут быть способы улучшения управления проектами (для перехода на следующий уровень).

Причём, лучшие практики оформлены оффлайн (OPM3 ProductSuite) и онлайн-базой с системой поиска (OPM3 Online Tool).

Оценка текущего уровня зрелости осуществляется по специальному опросному листу. Так как это получается фактически самооценка, то у неё будет низкий уровень доверия. Просто учитывайте этот факт при анализе своей компании.

Какие уровни зрелости организации выделяют?

Несмотря на то, что мы упомянули сразу несколько моделей оценки, в реальности уровни зрелости во многих из них пересекаются. Это:

  1. Отсутствующий уровень

Бизнес-процессы внутри компании носят непредсказуемый характер. У них нет стандартизации (она вообще отсутствует как явление), в ответ на определённые события не возникает никакого организованного ответа. Как итог – результат работы такой организации нельзя спрогнозировать. Риски, внешние и внутренние – максимальные. Чёткой организационной структуру нет, или должности и структурное деление номинальные (все занимаются всем). Мотивация слабо прослеживается.

  1. Начальный уровень зрелости

Внутренние процессы всё ещё непредсказуемые, но уже прослеживается слабый контроль. В ответ на важные события в жизни компании могут возникать определённые реакции (процессы). Результаты хоть как-то, но достигаются. Риски обычно связаны с превышением бюджета, качества и временных сроков (дедлайнов). Характер управления здесь обычно ситуационный, а контроль сводится к исполнению поручений. Организационная модель иерархическая (со строгой подчинённостью лидеру). За мотивацию отвечает тот, кто главнее.

  1. Повторяемый (управляемый) уровень зрелости

Процессы определяются для каждого проекта заранее, но могут возникать и по мере возникновения определённых ситуаций (как ответная реакция). Результат достигается в срок с большой вероятностью, пусть и с небольшим превышением бюджета или ухудшением качества. Для управления проектами применяются специальные методики (топ методологий для управления проектами). Для контроля используются решения тайм-менеджмента, а также специальный софт, например, планировщик задач. Над проектом обычно работает проектная команда. Основная мотивация (что поощряется) – более быстрое исполнение задач.

  1. Определяемый уровень зрелости (он же стандартизируемый)

Это когда процессы запуска новых проектов уже фактически поставлены на поток. Есть работающие регламенты. При появлении новых сотрудников их могут быстро ввести в курс дела и привлечь к эффективной работе. Все бизнес-процессы уже строго определены, обкатаны. Результат проекта вписывается в заданные сроки и имеет нужное качество. Отклонения возможны только по бюджету. Система управления строится на базе процессов и системы качества. Лучшие бонусы получают те, кто делает задачи качественнее других (система мотивации).

  1. Измеряемый уровень зрелости

Упоминание «измеряемости» в названии неслучайно. Все процессы в таких компаниях имеют чёткие критерии качественной и количественной оценки, их легко контролировать на любом уровне иерархии. Проектирование самих процессов выполняется на основе ожиданий конечных клиентов (потребителей). Итоговый результат попадает в цель по всем трём фронтам: качество, срок реализации, бюджет. Это во многом зависит от качества планирования. Риски неудач минимальные, связаны в основном со стратегическими решениями (просчётами). Система управления обычно опирается на цели, а контроль осуществляется по показателям. Поощряются те действия, которые ведут к максимальной эффективности.

  1. Оптимизируемый уровень зрелости

Здесь подразумевается непрерывный процесс самосовершенствования (улучшения) организации изнутри. Основная ставка делается на долгосрочные перспективы, поэтому риски даже в стратегическом плане минимальны. Управление в таких организациях принципиально отличается от остальных форм. Оно опирается на знания, учитывает возможность изменений и ставит во главу угла инновации. Организационная структура компании обычно сетевая.

Если говорить конкретно об OPM3, то здесь уровни зрелости очень похожи на подход других моделей:

  1. Ad-hoc (нерегламентированный уровень «по запросу»). Каждый новый проект имеет свои особенности, нет единого подхода, уровень формализации низкий.
  2. Foundation («основа»). Уровень с чётко прослеживающимися регламентами. Уже есть единый подход к проектам. Результаты можно предсказать с высокой вероятностью.
  3. Managed. Управляемый уровень. Эффективное планирование и сопровождение проектов. Есть единая база накопленного опыта по предыдущим проектам, которая учитывается в новых.
  4. Integrated. Интегрированный в систему управления. Компания умеет управлять портфелем проектов.
  5. Optimization. Уровень оптимизации. Работа с проектами непрерывно совершенствуется. Это поставленный на поток бизнес-процесс.

Как повысить уровень?

Повышение уровня зрелости реализуется за счёт:

Exit mobile version