Как и по каким методикам оценивать работу персонала внутри организации. Зачем это нужно делать?
Принцип «люди разные важны» работает не всегда. И если вы зададитесь вопросом выявления неэффективных сотрудников на предприятии, то сильно удивитесь, сколько методик и критериев оценки эффективности (качества) работы сотрудников (работников) существует.
Но так как ни одному бизнесу не нужен балласт в виде персонала, тянущего компанию ко дну, то вам придётся выбрать наиболее действенный метод оценки, а может, и не один (а, к примеру, целый комплекс).
Цели и задачи оценки эффективности проводимой работы
Проведение разовых и/или периодических мероприятий по оценке может преследовать следующие цели:
- Определение результативности труда отдельного сотрудника, должности в штате, всего отдела или службы, филиала и более крупных единиц внутри предприятия (организации, учреждения).
- Выявление уровня должной мотивации работника, коллектива в целом.
- Приведение в норму трудовой дисциплины. Решение возникающих проблем и разногласий между отдельными сотрудниками.
- Определение соответствия занимаемой должности.
- Оптимизация бизнес-процессов внутри компании, выявление внутреннего кадрового резерва и претендентов на повышение.
- Составление более точных характеристик сотрудников для предоставления руководителю (составление комплексных портретов для эффективного управления).
- Возможность определить необходимость проведения профессионального обучения и повышения квалификации (как для рядовых специалистов, так и для управленцев).
- Получение перечня наиболее важных характеристик и количественных показателей, формирование требований для оценивания качества труда (деятельности), участвующих в мотивационной части заработной платы (при наличии такой системы внутри организации, возможно для отдельных должностей).
- И т.д.
То есть, например, проверку эффективности труда может инициировать владелец компании, если он сочтёт, что текущая деятельность руководителей не приводит к ожидаемому результату. С помощью объективной оценки можно будет получить реальную картину происходящего и своевременно принять необходимые меры: поменять управленцев, переобучить их, произвести ротацию кадров, убрать лишние должности в штате или, наоборот, добавить недостающие и т.п.
На периодической основе можно проводить оценку эффективности работы специалистов в случаях, когда от конкретных показателей их деятельности зависит оплата труда.
Основные сложности при внедрении систем оценки эффективности и качества работы
Понятно, что высший менеджмент однозначно заинтересован в объективной оценке всех аспектов вверенного ему бизнеса. Но не всегда использование систем оценивания труда приводит к положительным результатам, особенно если оценка будет участвовать в мотивации персонала.
Итак, основные проблемы:
- Система оцениваемых показателей может быть слишком сложной. Персонал должен чётко и ясно понимать, что, как и в каком объёме он должен делать.
- Страх перед переменами. Одно дело, когда сотрудник устраивается на должность, у которой уже сложилась своя система оценок. Он либо принимает её, либо отказывается и продолжает поиск вакансий. А другое – когда работник уже давно в компании и любое изменение для него – это стресс.
- Наличие субъективных показателей. Например, когда оценка труда напрямую зависит от конкретного лица, часто от непосредственного (линейного) руководителя. Тогда сотрудник будет связывать факт выставления низкой оценки с личными взаимоотношениями с начальником. Такой фактор должен быть по возможности исключён.
- Повышение уровня бюрократии и рутины. Большое количество дополнительных отчётов и заполнение оценочных листов может отнимать много времени.
В целом, из-за неправильно выбранных критериев оценки эффективности работы (и работников) может снижаться уровень мотивации. Все аспекты деятельности, не влияющие на оценку (или на оплату труда), могут понижаться в приоритете при исполнении, что может привести к неожиданным результатам.
Условно все методики можно разделить на три основные группы (по критериям оценки):
- Количественные.
- Качественные.
- Комбинированные.
К количественным показателям оценки эффективности работы и работника могут относиться, например:
- KPI (сокращение от «Key Performance Indicators», ключевые показатели эффективности);
- баллы (балльная система);
- ранги и рейтинги (ранговая система);
- бенчмарки (используются крайне редко, по крайней мере в России и странах СНГ – из-за особенностей менталитета и способов ведения бизнеса).
Качественные методы оценки (примеры):
- матрица компетенций и произвольные характеристики;
- психологические тесты и интервью, анкетирование;
- изучение документов;
- экспертные оценки;
- всесторонняя оценка (методика «360 градусов»);
- ситуативные оценки и деловые игры.
К комбинированных относятся методы, сочетающие наборы характеристик и показателей одновременно из качественного и количественного метода (одного или нескольких).
Комбинированные оценки могут объединяться суммированием или группировкой.
Пример оценки эффективности работы сотрудников и критерии оценки
Рассмотрим пример внедрения системы оценки на базе KPI. Это универсальная и очень гибкая методология, которая вошла в обиход благодаря Питеру Друкеру (в 1954 году он представил свою методику управления по целям).
Изначально система оценок строилась в формате достижения результата: достигнут он или нет. Если речь шла о сложных задачах или функциях, то они считались достигнутыми после достижения всех подзадач.
Со временем система сильно усложнилась. На текущий момент KPI позволяет анализировать и оценивать практически любые показатели деятельности компаний, отделов/служб, отдельных сотрудников применительно к целям, задачам и проектам.
Методология нашла своё применение в оценке государственных и коммерческих организаций, с её помощью можно определить качество услуг или продукции, эффективность кадровых служб, отделов производства, систем логистики и управления цепочками поставок, служб маркетинга и др., затраты на рекламу, окупаемость вложений, достижение итогов и т.п.
Часто KPI используется для стимулирования/мотивации персонала. На его основе рассчитываются выплаты, которые будет получать тот или иной сотрудник, если выполнит поставленные ему цели.
Как будет оцениваться результат, зависит только от выбранных показателей.
Например, если сотрудник занимается подбором персонала, то логично ввести следующие KPI для оценки его эффективности:
- количество проанализированных анкет соискателей;
- количество проведённых собеседований;
- число нанятых сотрудников;
- число сотрудников, прошедших испытательный срок.
Как видно из предложенных KPI, часть из них требует значительно большего периода анализа, чем период выплаты заработной платы (испытательный срок обычно превышает 2-3 месяца, в то время как зарплата начисляется и должна рассчитываться ежемесячно). Поэтому разные критерии оценки должны иметь разный вес (долю) – степень влияния на итоговый результат. По решению руководителя цели/показатели, которые пока невозможно достичь, могут закрываться 100% значением (как выполненные/достигнутые).
Итак, помимо перечня компетенций нужно проработать плановые числовые показатели. То есть, присвоить KPI ожидаемые, эталонные значения.
Тогда отдельный KPI будет рассчитываться по формуле:
KPI 1 = Фактический результат / План
А расчёт итоговой оценки будет производиться по формуле:
KPI общий = KPI 1 * вес + KPI 2 * вес + KPI 3 * вес + KPI 4 * вес
Пример конкретного расчёта (только не нужно его использовать как рабочий образец, это абстрактные данные):
| KPI | Вес KPI | План | Факт | Итог |
| KPI 1 (анкеты) | 0,2 | 3000 | 2000 | 0,133 |
| KPI 2 (собеседования) | 0,3 | 90 | 100 | 0,333 |
| KPI 3 (нанятые сотрудники) | 0,4 | 10 | 11 | 0,44 |
| KPI 4 (прошли испытательный срок) | 0,1 | 5 | 7 | 0,14 |
| ИТОГОВЫЙ KPI | (все веса дают в сумме «1») | 1,047 |
Итоговый KPI вышел более единицы (свыше 100%). Это значит, что сотрудник перевыполнил план и справился со своими задачами лучше, чем это ожидалось. На этот коэффициент можно увеличить мотивирующую часть заработной платы.
Для других должностей могут применяться другие KPI. Во многом критерии оценки будут определяться спецификой бизнеса и задачами, стоящими перед тем или иным специалистом/работником.
Универсальных формул и критериев оценки не бывает и быть не может. Вам придётся сформировать свой перечень компетенций для каждой должности на предприятии. Планирование эталонных значений логично привязывать к сезонности, количеству рабочих дней в месяце и к другим факторам, которые могут повлиять на результат.
Плановые показатели должны объявляться заранее, а не после их выполнения или невыполнения. Иначе это будет явной демотивацией.
Чем может помочь Projecto при оценке эффективности работы сотрудников?
Projecto – это удобный и по-настоящему мощный органайзер для руководителей и сотрудников. Он облегчает процедуры планирования, постановки и контроля любых задач.
О многих функциях мы писали ранее, например, о том, как Projecto помогает эффективно работать с проектами, структурой компании, делегированием и с профилями (личными карточками).
Планомерное развитие компании зависит не только от сотрудников и руководителей, но и от инструментов, которыми они пользуются. Более того, такие инструменты во многом являются залогом успеха бизнеса, высвобождая у управленцев массу свободного времени и оптимизируя их рабочую среду.
Основной способ качественно оценить деятельность подчинённого – проверить выполнение поставленных ему задач.
Projecto позволяет:
- Настраивать итоговые и промежуточные отчёты.
- Просматривать структуру задач, в любой момент знать, кому они перепоручены/делегированы.
- Найти похожие или задублированные задачи/проекты.
- Наглядно отображать график занятости любого сотрудника предприятия (в личном и общем календаре).
- Получать доступ к истории и профилям каждого работника организации.
В любой момент времени вы (и одновременно с вами все сотрудники, наделенными правами доступа) будете знать, что делал, делает и будет делать подчинённый. Кому поручена и перепоручена задача, как она выполняется, какие были получены результаты или почему цель не может быть достигнута.