Вопрос правильного стимулирования сотрудников всегда остаётся актуальным. Если применить слишком сложную систему мотивации, то работники могут просто потерять интерес к ней, так как будут считать, что от их действий всё равно ничего не зависит. Если ставить нереальные планы, то никто не будет стремиться их перевыполнять. И наоборот, если ставить лёгкие планы, то все привыкнут их перевыполнять и начнут требовать доплаты в «неурожайные» месяцы. Баланс соблюсти очень сложно.
Ниже материал про одну из наиболее удобных и перспективных программ стимулирования сотрудников – балльную систему.
Какие бывают системы стимулирования труда
В качестве факторов стимулирования можно рассматривать материальные и нематериальные поощрения.
Нематериальные, которые не имеют явного выражения в деньгах, малозаметны, но тоже важны. Поэтому их применяют в сочетании с основными, то есть с материальными факторами. Это обычно так называемый соцпакет.
Системы оплаты труда бывают тарифными, бестарифными и смешанными. У каждой из этих систем есть свои подвиды и нюансы.
Если говорить непосредственно о стимулирующих выплатах, то их принято разделять на:
- Постоянную часть (сюда может входить не только «чистый» оклад, но и ряд других выплат, например, надбавки за стаж, за квалификацию, различные регулярные стимулирующие доплаты, которые не зависят от каких-либо планов и их выполнения).
- Непостоянную часть (сюда помимо нерегулярных дополнительных выплат могут входить надбавки за выполнение планов, проценты от участия в прибыли, различные бонусы, комиссионные вознаграждения, а также сдельная оплата – за отработанные дни или часы).
Хотя, справедливости ради, сдельную оплату можно было бы отнести к постоянным выплатам, так как обычно ставка за отработанный час или день – фиксированная. Непостоянной будет лишь конечная выплата, так как объём отработки может получиться у всех разный. Но непосредственно стимулирующей части здесь обычно нет (ну или её слишком мало).
Не стоит также забывать о так называемых «антипремиях». Это своего рода штрафы и санкции, снижающие размер непостоянной части выплат. Ведь никто не отменял подход «Лучшая премия – отсутствие депримирования».
Балльная система стимулирования и расчёт по KPI
Основная проблема любого руководителя – найти идеальный баланс между постоянной и непостоянной частью оплаты. При этом ещё нужно разработать понятную и эффективную систему расчёта стимулирующей части.
На современных предприятиях, даже если они относятся к госсектору, стало популярно применять системы, основанные на KPI или на баллах (балльные системы).
Что такое KPI и как их формулировать.
Как ни странно, но обе системы тесно связаны между собой, так как и там, и там от руководства потребуется сформулировать внятные критерии оценки. В норме они должны иметь числовое выражение, но иногда могут заменяться на менее информативные метрики, например, с состоянием «выполнил/не выполнил» или в соответствии с определённой шкалой, например, выполнил «на отлично, хорошо, удовлетворительно, не выполнил» и т.п.
Более того, система, основанная на KPI, может удачно сочетаться с балльной системой. Тогда часть показателей будет вычисляться в процентах, а часть – в баллах.
В конечном итоге обе составляющие можно привести к системе весовых коэффициентов и посчитать полагающуюся стимулирующую часть оплаты.
Что конкретно можно оценивать в баллах при расчёте оплаты труда
Практически что угодно. Если в системе KPI основную ставку делают на планирование показателя, то в системе с баллами может применяться относительная оценка. Например: сделал – хорошо, не сделал – плохо. Считается итог по разным делам и выводится средняя оценка или оценка на основании весовых коэффициентов (на случай, если кто-то решит провалить более ответственную задачу и не сильно потерять в баллах).
Вместо средней оценки может использоваться сумма баллов как накопленный итог. Чем больше баллов из числа возможных, тем выше стимулирующая часть.
В зависимости от требований к должности сотрудника, к исполняемым им функциональным обязанностям, к ответственности (важности) вверенных задач, могут использоваться различные критерии, которые будут касаться:
- Сохранности вверенного имущества.
- Внешнего вида сотрудника.
- Полноты соблюдения норм и правил техники безопасности.
- Пула закрытых задач.
- Качества планирования.
- Наличия претензий со стороны клиентов.
- И т.п.
Как оформляется расчёт стимулирующей части
Наиболее простой и эффективный способ – заполнение специального оценочного листа по каждому сотруднику.
В этом листе указываются наименования критериев, по которым выставляется оценка (баллы), считается общий итог и ставятся росписи: того, кто оценивал работу, и того, чью работу оценивали.
На основании итоговых оценок в балльных листках считается непосредственно стимулирующая часть оплаты.
Это могут быть разные формулы: на основе средних оценок или суммы баллов, с применением весовых коэффициентов или без них.
Рассмотрим пример расчёта стимулирующей части на основе средних оценок.
Предположим, оценка производится индивидуально каждый день. Максимальный балл – 5 (как в школе, для более простого понимания). За все 20 рабочих дней средний балл вышел 4,5.
Расчёт среднего балла производился так: 10 оценок по 5 баллов и 10 оценок по 4 балла, итого (10*5+10*4)/20=4,5.
Так как максимальная оценка 5 (100%) достигнута не была, то премиальная часть будет снижена.
Итоговый коэффициент считается как отношение средней оценки к максимальной: 4,5/5=0,9 (или 90%).
Тогда сумма стимулирующей части может считаться по формуле: коэффициент * размер максимальной стимулирующей оплаты.
Например: 0,9*50 000 руб. = 45 000 руб.
То есть вместо максимальных 50 000 рублей при средней оценке в 5.0, сотрудник получит 45 000 (90% от максимально возможной стимулирующей части).
С суммами баллов и с разными весовыми коэффициентами формулы будут заметно сложнее.
Кто и как планирует программы балльной системы стимулирования в компании
Последнее слово всегда остаётся за руководителем компании или за её коллегиальным органом управления.
Высшее руководство формулирует стратегические цели и задачи. Исходя из них руководители конкретных служб и отделов формулируют критерии оценки для отдельных должностей.
Отдел кадров должен предварительно проанализировать рынок труда по всем существующим в компании должностям, чтобы выявить средний уровень заработка (для того, чтобы было от чего отталкиваться и с чем сравнивать).
Если в результате примерных расчётов суммы доходов сотрудников будут получаться ниже рыночных, то такую систему стимулирования лучше пересмотреть.
В дальнейшем система расчёта должна регулярно проверяться (мониториться) на предмет её актуальности. Плюс, важно получать адекватную обратную связь от тех, кто приходит на собеседования, и от тех, кто покидает компанию. Чтобы выявить грубые просчёты и причины недовольства системой расчёта оплаты труда, если таковые имеются.
Чтобы ничего не забыть и не потерять в процессе планирования, руководителю компании и всему топ-менеджменту лучше всего для работы использовать специальное программное обеспечение: таск-менеджеры или BPM-системы. В этом случае все обсуждения, планы, задачи, поручения, сроки и другая важная информация будут в оперативном доступе.Мы рекомендуем облачную систему управления проектами Projecto. Все ваши дела, документооборот, переписка, канцелярия и события календаря будут под полным контролем.