Когда отдельные компоненты собираются вместе и начинают взаимодействовать, формируется система. Она как единая сущность может обладать новыми свойствами и характеристиками, которые были недоступны отдельным её компонентам. Способность получать нечто большее от объединения называется синергией. Ниже поговорим об эффекте синергии в коллективе и бизнесе в целом.
Корпоративная синергия – что это?
Википедия определяет корпоративную синергию как дополнительный финансовый эффект (или иную выгоду), который возникает от объединения нескольких компаний или корпораций.
Само слово «синергия» в переводе с древнегреческого означает «совместная энергия/работа/труд».
Синергия как явление возможна во многих сферах жизни: медицина, биология, работа с информацией, физика и пр. Но в нашем контексте наиболее интересна социологическая составляющая и применение в бизнесе.
Так, эффект синергии возможен в маркетинге, экономике и менеджменте.
Словосочетание «корпоративная синергия» стало модным во времена, когда многие крупные корпорации задумывались об объединении (в 1990-х годах). Все надежды были направлены на возможность выиграть что-то большее от совместных усилий: получить сверхдоходы, обменяться опытом, оптимизировать налоговые сборы, привлечь дополнительные инвестиции и не только.
Но эффект оказался труднодостижимым. Основные проблемы крылись в том, что стимулировали к объединению в первую очередь банкиры и инвесторы, а не создатели компаний или их руководители. Из-за проблем с увеличившимся масштабом всплывали новые подводные камни: новые риски, разногласия в корпоративной культуре и этике, нерациональное использование ресурсов, переплата (в первую очередь топ-менеджерам из-за увеличившихся нагрузок и подросшего статуса), негативная реакция рынка, наличие особого внимания со стороны контролирующих органов. В итоге «синергию» в виде дивидендов получали только инвесторы, и то недолго, так как в новой корпорации быстро случался коллапс.
Подробнее в материале про «Слияния и поглощения: Почему они могут потерпеть неудачу».
Тем не менее синергия в бизнесе существует. Максимальный эффект от совместных действий можно получить в составе опытных команд. То есть к проектам и к проектной деятельности синергия имеет непосредственное отношение. Но её точно не стоит называть «корпоративной».
Синергия в бизнесе и в командах
Создание идеальной команды – мечта многих руководителей, когда каждый знает свои функции, не задаёт лишних вопросов, не нуждается в дополнительном контроле и выдаёт качественный результат с завидным постоянством. В итоге можно наладить полноценный конвейер для работы по проекту, где любая новая идея или пожелание заказчика будут выполняться в минимальные сроки и с адекватным расходованием бюджета.
Не работа, а сказка.
Некоторые команды в результате появление эффекта синергии способны к самоорганизации. К этому даже призывает манифест Agile. К слову, если у вас нет самоорганизации, то вы не работаете по Аджайл, успокойтесь и примите это как данное.
Наличие команды – это уже синергия. Так как команда – это особый вид объединения групп, приводящий к значительному повышению эффективности работы.
Когда команда проекта (проектного офиса) работает как единое целое, как слаженный механизм или система, то совместные усилия сотрудников могут приводить к результатам, которые будут значительно превышать вклад отдельных участников.
Но не стоит забывать, что синергия в проектах может иметь не только положительный эффект, но и отрицательный, когда, несмотря на совместные усилия, конечный результат становится только хуже или ресурсы расходуются нерационально. Получается, что труд отдельных участников тратится впустую.
В основе командной синергии всегда лежит возможность на 100% раскрыть свои таланты и профессиональные навыки на рабочем месте.
Руководителю команды остаётся самая малость – обеспечить соответствующую почву для этого.
Как достичь эффекта синергии в командах и проектах?
Работа в команде – это совсем непросто. Недостаточно приходить на рабочее место и выполнять свои номинальные обязанности. Нужно больше взаимодействовать с участниками, знать и учитывать их особенности, загрузку, статус и прочие атрибуты.
Следующие шаги станут отличным подспорьем в достижении взаимопонимания в коллективе.
Шаг 1. Выстраивание эффективных коммуникаций
Качество и эффективность общения во многом зависит от лидера команды, то есть от менеджера проекта в нашем случае.
Управленец в командах выполняет те же функции, что и любой другой руководитель. Но есть некоторые отличия. Например, лидер в команде в первую очередь делает ставку не на свой авторитет или на превосходство над другими. Он служит первым связующим звеном – по аналогии с тем веществом, которое может проникнуть всегда и везде, знать обо всём, но именно оно может снижать потенциальные трения и ускорять процесс обмена информацией, быть всегда рядом и способствовать гармонизации отношений.
Именно руководитель команды задаёт манеру общения, определяет общую политику и ограничения, выстраивает правила и традиции, является носителем «закона» и блюдёт порядок.
Если сотрудники будут знать, куда им можно обратиться и по каким вопросам, кто и за что отвечает, где хранится проектная документация (база знаний), то им будет проще выстроить взаимодействие с другими участниками или быстрее погрузиться в работу.
Что нужно учесть:
- Опыт (а значит, и информацию о работе проекта) нужно обязательно накапливать, чтобы его можно было учесть в следующих проектах или просто в дальнейшей работе по тому же проекту. У участников команды должен быть доступ к базе знаний.
- Лидер команды должен правильно выстроить схему коммуникаций и держать ее в голове. При более официальном подходе можно даже нарисовать полноценный план связей — план обмена информацией.
- У участников команды всегда должна быть возможность коммуникации в обратном направлении — стабильный канал обратной связи до руководителя или того, кто принимает окончательные решения. При горизонтальном обмене информацией не менее важна конструктивная обратная связь.
- В этике общения всегда должны преобладать факты. Не стоит оперировать домыслами или непроверенными данными.
Более подробный материал о выстраивании коммуникаций в проектах.
Шаг 2. Работа над повышением доверия
Основной ограничитель роста и творческого подхода – излишний контроль. Нельзя заставить творить по сигналу. Каждый участник команды – это личность. И только если личность ощущает себя в правильной среде, она может раскрыть свой потенциал.
Задача лидера команды в данном случае – дать понять, что рабочая среда подходит для творчества, что сотруднику доверяют на 100%. И если сотрудник выдаёт какое-либо решение, то воспримут как рабочее.
Но тут много дополнительных факторов: доверие зиждется на ранее выстроенных коммуникациях, на системе поощрения, на общих интересах команды, на обеспечении прозрачности контроля и на справедливости, на общей «химии» — эмпатии.
При выстраивании доверительных отношений лидеру не стоит забывать о следующих нюансах:
- Доверие не должно заменять собой правила. Правила едины для всех и подлежат соблюдению, никакие личные отношения не могут их изменить.
- Доверие не исключает возникновения конфликтов. Конфликты должны решаться по справедливости и с учётом фактов, а не на основании личных отношений.
- Доверие — не значит отсутствие контроля. Контроль должен быть всегда. Это одна из самых важных функций менеджмента.
Шаг 3. Стимулирование за счёт групповых целей и норм
Индивидуальные показатели – это хорошо. Но чем больше вы уделяете внимание вкладу отдельных участников, тем более расплывчатыми становятся общие цели. Как итог – теряется командный дух, снижается желание участвовать в общей деятельности.
Идеальная команда – это когда соблюдается идеальный баланс между вкладом одного участника и вкладом всех остальных.
Что важно помнить:
- Общие показатели и нормы стимулируют к общим усилиям.
- Лидер должен держать на контроле влияние личных показателей и снижать негативный эффект от них.
- Общие для всех правила следует описывать в корпоративной этике, корпоративной культуре, миссии или в других документах. Это может быть негласный свод правил, по которым осуществляется работа и взаимодействие. Но лучше будет, если такие правила и нормы будут общедоступными и где-то будут зафиксированы.
Выводы и рекомендации
Синергия в бизнесе и в проектах существует. Это не просто модное словечко, а реальный эффект от правильно приложенных общих усилий.
Но не стоит ожидать, что синергия придёт сама собой. Над ней нужно работать, и работать планомерно.
Разрушить команду всегда легко. Достаточно повысить контроль, добавить побольше рутины и скучных задач, снизить возможность проявления творчества и самостоятельности.
А вот построить эффективную команду, в которой есть «химия», очень сложно.
Мы предлагаем переложить часть рутины и контроля на софт. Тогда менеджер проекта сможет сосредоточиться на выстраивании коммуникаций, на эффективном планировании, а также на других задачах по обслуживанию команды.
Наше решение – облачная платформа Projecto. Это сбалансированный софт для управления проектами в формате готового сервиса.