Теория ограничений (ТО в русском, а также ТОС от англ. Theory of constraints) — это системная методология, позволяющая выявить и устранить самое слабое звено в любой системе, будь то бизнес-процесс, производство или организация чего-либо.
Под ограничением («узким местом», «бутылочным горлышком») создатель методологии, израильский ученый и бизнес-аналитик Элияху Голдратт, предложил понимать любой фактор, который ограничивает способность системы достигать поставленных перед ней целей максимально эффективным способом. Это может быть нехватка ресурсов, недостаточная пропускная способность и т.п. Что-то, что подрывает общую производительность системы и дестабилизирует её.
Вычленив и устранив узкое место, можно добиться повышения производительности в целом. Это касается не только крупных производств, но и любых процессов или проектов.
Простой пример ограничений в системе
Представьте, что вы готовите салат из пяти видов овощей. На это уходит минимум полчаса, а вы хотите тратить на процесс не более 15 минут. Проанализировав все этапы, вы понимаете, что больше всего времени уходит на нарезку овощей. Ограничение выявлено, осталось его устранить: купить кухонный комбайн или нарезать овощи заранее и хранить в герметичном контейнере, чтобы брать их оттуда в момент приготовления салата. Устранив фактор, который больше всего замедлял процесс, следует оценить, всё ли устраивает в обновлённом виде. Если нет, анализ проводится повторно, и улучшения последовательно применяются к каждому из этапов приготовления – там, где это возможно.
Несмотря на значительное упрощение, суть применения ТОС в компании такая же: методология выступает инструментом непрерывного совершенствования процесса.
История возникновения теории ограничений Голдратта
Учёный Элиягу М. Голдратт в начале своей карьеры помогал израильским производителям повысить эффективность и отметил несколько проблем в традиционных методах управления. Организации были сосредоточены на улучшении конкретных отделов или этапов процесса, не рассматривая систему в целом. Компании были слишком зациклены на повышении производительности, не учитывая возникающие ограничения и спрос клиентов, что приводило к перепроизводству и отложенным потерям.
В 1979 году Голдратт ушёл из академической среды и основал компанию Creative Output, которая разработала технологию оптимизированного производства (Optimized Production Technology или OPT). В основе OPT было первое в своём роде программное обеспечение, которое решало проблему перепроизводства с учётом того факта, что ресурсы (оборудование или рабочая сила) могут иметь производственные ограничения. ПО помогало составлять реалистичный производственный график с учётом выявленных лимитов.
Чтобы помочь OPT и Creative Output стать более востребованными, в 1984 году Голдратт выпустил книгу «Цель: процесс непрерывного совершенствования», в которой объяснил свою теорию ограничений.
В книге рассказывается вымышленная история об Алексе Рого, менеджере на заводе UniCo. На бумаге UniCo работает эффективно, но на деле там задерживают заказы на несколько месяцев. Производство рискует закрыться из-за высоких затрат, связанных с этими задержками. Рого находит два узких места, которые были причинами задержек, и устраняет их, чтобы спасти бизнес от банкротства.
В книге впервые были описаны пять шагов, на которых следует сосредоточиться, чтобы оптимизировать производительность.
Методология быстро ушла в массы: её внедрили многие управленцы. В 1992 году к пяти описанным шагам были добавлены ещё два: выявление целей, к которым стремится система, и определение глобальных показателей эффективности.
За прошедшие 40 лет теория ограничений была принята в качестве философии управления проектами и вышла за рамки бизнеса. Её используют даже в сферах здравоохранения и образования.
Применение теории ограничений в пять шагов
Как пишет автор в своей книге, важно помнить, что прочность всей цепи определяется прочностью самого слабого её звена. Значит, поискам уязвимостей нужно уделить повышенное внимание.
На практике ТО применяется в пять шагов:
- Поиск узкого места: найдите тот бизнес-процесс, который ограничивает скорость достижения цели.
- Оперативные шаги: используйте имеющиеся ресурсы, чтобы оптимизировать стопорящие прогресс процессы.
- Подчинение системы решению проблемы: перестройте систему так, чтобы снизить нагрузку на слабое звено.
- Повышение эффективности: привлекайте дополнительные ресурсы, если уже имеющиеся не помогли решить проблему.
- Повторите цикл: когда узкое место будет устранено, шаги повторяют применительно к процессу, чтобы вычленить другие ограничения и продолжить оптимизацию.
Согласитесь, чем-то напоминает принципы Кайдзен-планирования.
Теория ограничений Голдратта призвана помочь предприятиям прийти к максимальной производительности (увеличить скорость, с которой они генерируют прибыль) и сократить операционные расходы.
Преимущества внедрения ТОС в бизнесе или в проектах
Теория ограничений настолько заинтересовала общество, что в мире стали проводиться исследования, посвященные её эффективности. Так, международное исследование 1998 года показало, что в более чем 100 компаниях, где был внедрён данный подход, удалось повысить доходы на 68% и прибыль на 82%.
В отличие от других подходов управления проектами, теория ограничений предлагает простую и структурированную методологию для работы со сложными системами. Она позволяет определить проблемную область, требующую наибольшего внимания, и подсказывает, куда направить ресурсы.
В сухом остатке:
- Устранив узкие места, компания может быстро повысить производительность и эффективность операций, что приведёт к увеличению продаж и прибыли.
- Анализ системы в целом, а не отдельно взятых отделов или процессов, помогает понять взаимосвязь между этапами и оптимизировать процесс комплексно.
- Компании сперва пытаются улучшить ситуацию за счёт имеющихся ресурсов и устранить корень проблемы. Если на данном этапе ничего не помогает, они инвестируют средства в дополнительные технологии, рабочие руки или другие инструменты.
Если не устранить узкое место, то не имеет значения, насколько эффективны другие этапы процесса, ведь прибыль и сроки реализации задач всё равно будут низкими. Только сосредоточившись на «бутылочном горлышке» руководство компании или проекта может направить свои усилия в ту область, которая окажет наибольшее влияние на прибыль.
Недостатки теории ограничений Голдратта
Несмотря на популярность и преимущества методологии, она не лишена недостатков. Критики указывают на то, что ТО чрезмерно упрощает сложные системы, фокусируется на реактивном подходе к принятию решений вместо проактивного. Методика также игнорирует внешние факторы, которые могут иметь решающее значение.
Чрезмерное упрощение сложных процессов
Теория ограничений Голдратта говорит о том, что компании необходимо найти самое слабое звено в цепочке бизнес-процессов. Однако бизнес-процессы не просто связаны в цепочки: они могут иметь нелинейные связи. Подход с выявлением одного единственного ограничения слишком упрощает сложную реальность организационных процессов и не учитывает их взаимное влияние.
Хотя методология предусматривает повторение цикла из пяти шагов для выявления нового ограничения, более целостный подход к пониманию взаимосвязи между этапами помог бы компании сэкономь время и ресурсы.
Пример:
Компания хочет выпускать в день 100 кондиционеров, но может только 80. Проанализировав узкие места, руководитель понимает, что загвоздка в вентиляторах для наружного блока: их впускают всего 80 в день. Бизнес инвестирует в производство и наращивает выпуск вентиляторов. Выясняется, что теперь отдел контроля качества не успевает выполнять свою работу: требуются инвестиции для его расширения. В этом нет ничего страшного, если компания обладает неограниченным количеством ресурсов. А если денег на расширение отдела контроля качества уже не осталось?..
Реактивный, а не проактивный
Теория ограничений сосредотачивается на том, чтобы решать проблемы, которые уже возникли. Она не пытается заранее выявлять риски, грозящие перерасти в реальные проблемы. Это инструмент реакции с запозданием.
Пример:
В приёмном покое больницы скапливается большая очередь, врачи не успевают принимать пациентов. Следуя логике ТО, необходимо увеличить количество врачей, что временно спасёт ситуацию. Более логичным будет комплексный подход, включающий профилактику заболеваний и внедрение телемедицины. Это сократит число людей, посещающих больницу.
Игнорирование внешних факторов
TOC сосредотачивается на внутренних системах и процессах; исходит из того, что ограничениями можно управлять. Однако узким местом может выступать что-то извне: например, цепочка поставок сырья. Ситуация становится патовой в случае, если ещё одного поставщика не удается найти.
Другие нестабильные внешние факторы могут включать в себя сезонное изменение спроса. Теория ограничений Голдратта в этом случае может рекомендовать сократить запасы товара с целью снижения расходов на их производство, но лучшим решением окажутся инвестиции в открытие дополнительных складов. Там будут копиться излишки продукции, способные покрыть увеличивающийся спрос в разгар сезона.
Выводы
Теория ограничений Голдратта предлагает организациям и проектам эффективную систему для выявления и устранения узких мест, которые снижают производительность и препятствуют достижению целей бизнеса. Сосредоточившись на систематическом применении целенаправленных мер, ТО позволяет оптимизировать процессы, повышать выручку и добиваться постоянного совершенствования.
Принципы теории ограничений, её инструменты и методы призваны помочь предпринимателям справляться со сложными задачами, достигать более высокого уровня эффективности и повышать конкурентоспособность. Важно: при внедрении ТО следует учитывать существующие ограничения и комбинировать методику с другим управленческим инструментарием для получения комплексного результата.