Когда внутри организации запускается одновременно сразу несколько проектов, то возникают новые сложности: как корректировать и согласовывать работу проектов между собой, как оптимизировать их ресурсную базу, ведь так или иначе снабжение всё равно происходит из одного источника, как сделать так, чтобы усилия проектов приводили к ожидаемым результатам и не противоречили друг другу?
Вопросов много, но ответ один – нужно использовать управление портфелем проектов. Об этом, а также о лучших практиках и инструментах, расскажем ниже.
Что такое управление портфелем проектов
Просто проект – это единичное мероприятие с конкретной целью и сроками.
Портфель проектов – это связка из нескольких проектов, плюс, сюда же могут добавляться другие портфели, программы и мероприятия. Логично, что в портфеле проектов не может быть всего один объект управления, их должно быть минимум два и более.
Управление портфелем проектов (УПП или в англ. PPM, от слов Project Portfolio Management) – это процесс управления связанными между собой проектами и программами с целью достижения стратегических задач компании/организации с максимальной эффективностью.
Обратите внимание, что в определении появляется слово «программа». Оно неслучайно.
Программа здесь (она же «стратегическая программа») – это ряд связанных между собой проектов и действий, которые объединяют для получения преимуществ, недоступных при единичном исполнении тех же проектов. Фактически это цепочка связанных между собой проектов.
Например, в программы объединяются группы стратегических проектов, проекты и действия, связанные со сводными бюджетами, с бизнес-циклами, а также проекты с едиными целями. Именно так создаются продукты «на потоке» – как на конвейере, с передачей от этапа к этапу.
Основные сложности управления большим числом проектов и программ
- Так как источник ресурсной базы фактически один (именно он поставляет основные финансы, материалы, оборудование, персонал и т.п.), нужно озаботиться правильным распределением этих самых ресурсов. Какие-то ресурсы могут совпадать, какие-то нет, потребности (спрос) могут быть разнесены по времени, если объём недостаточный, то нужно расставить правильные приоритеты и прочее.
- Если проекты работают над составными частями одной системы, то нужно выработать единую сетку стандартов, обеспечивающих правильное взаимодействие разделённых подсистем (API, интерфейсы и т.п.). Иначе конечный результат будет невозможно собрать в единое целое.
- Согласование задач и сроков проектов так, чтобы они решали поставленные цели в рамках единой стратегии предприятия (дабы избежать различных накладок и смещений).
- Селекция проектов в портфеле – определение наиболее жизнеспособных и действительно полезных, закрытие и сокращение неэффективных, передача функций/задач между проектами и т.п. Потенциальны необходимость тех или иных проектов может меняться со временем – всё это обязательно должно согласовываться с единой стратегией предприятия.
- Своевременное обнаружение проблем и рисков на операционном и стратегическом уровне.
- Необходимость согласования деятельности проектов с деятельностью и бизнес-процессами внутри предприятия.
- Важность накопления знаний и опыта, которые могут быть использованы в работе над последующими проектами.
Решение сложностей в управлении портфелями проектов напрямую связано с преимуществами (пользой, плюсами), которые получает компания от этого процесса.
Чем отличается управление портфелем проектов от управления проектами
Логично предположить, что простое управление проектом (PM, Project Management) связано с управлением только одним объектом, а управление портфелем проектов связано с работой сразу над несколькими проектами одновременно.
Соответственно, у каждого проекта будут свои особенности, ресурсы, персонал, цели, задачи и т.п. И чтобы обеспечить грамотный процесс единого управления всеми проектами в связке (в портфеле), нужно использовать дополнительные инструменты и подсистемы.
Инструменты для управления портфелем проектов
К инструментам управления портфелями и программами проектов обычно относят следующее:
- Системы учёта задач и подзадач всех связанных проектов (таких, как Projecto).
- Онлайн-календари и графики.
- Специальные системы мониторинга.
- Отдельные метрики и системы анализа, позволяющие оценить эффективность как отдельных проектов, так и их общий прогресс (ROI, EVA, NPV, ECV, период окупаемости, PnL и т.п.).
- Особые средства и подходы к коммуникации, чтобы обеспечить оперативное информирование и обмен данными между разными проектами.
- Единая база для учёта и работы с документацией (руководящие документы, стандарты, распоряжения и т.п.).
- Системы учёта и распределения ресурсов.
- Инструменты планирования и управления рисками.
- Другие виды систем автоматизации и профильного программного обеспечения.
Какие модели управления могут применяться к портфелям проектов
Как можно было понять из вышесказанного, управление портфелем проектов заметно сложнее, чем управление одним проектом или даже их цепочкой (программой). Оно возможно только при максимальном уровне зрелости компании.
Поэтому здесь не всегда можно использовать те подходы, которые применяются на уровнях ниже.
К наиболее обоснованным научным подходам к управлению портфелями проектов и к процедуре отсеивания вариантов/кандидатов можно отнести следующие модели:
- «Стадия-ворота» (Stage-Gate). Используется более чем в 60% американских компаний. Максимально простая в понимании и достаточно эффективная методика. Лучше всего подходит для управления портфелем инновационных проектов. Работа над новым продуктом разделяется на разные этапы. На входе каждого нового этапа создаются так называемые «ворота». При прохождении ворот принимается решение о целесообразности продолжения разработки или закрытия продукта. Вместо этапов может использоваться периодический осмотр/ревизия. Например, раз в полгода. В качестве наивысшего приоритета могут рассматриваться не только сами «ворота», но и общий обзор портфеля (селекция).
- Модель Радулеску. Разработана и применяется в Румынии. Основной принцип сводится к тому, что набор проектов, которые попадают в портфель, определяется на основе специально эвристического анализа (нужны соответствующие программные средства рассчёта и совместимый набор критериев). Количество проектов, на основе которых осуществляется отбор, может быть любым. Схожие проекты (по целям, по задачам, по функциям и т.п.) объединяются в группы. И уже в группах производится сравнение, чтобы определить лучший по комбинации свойств/характеристик (учитываются в том числе и риски). Подсчёт обычно ведётся на основе балльной системы. У кого больше баллов при сравнении, тот и побеждает при отборе.
- Модель отраслевого развития. Применяется для портфелей проектов и программ, способствующих развитию компании. Для принятия конечного решения об отборе тех или иных проектов в портфель используются РЭСТ-диаграммы (с числовым отражением Рисков, Эффективности и Стоимости). Итоговые списки проектов фильтруются по показателю эффективности, но конечный выбор осуществляется на основе бюджета. Если бюджета, выделенного на проект конкретного типа, не хватает, то такой проект отсеивается. Проекты предлагается разделять по группам целей: рыночные, производственные, финансовые (экономические), социальные и другие.
- Модель селекции Бадри-Девиса. Сложная математическая модель, учитывающая выгоды, риски, затраты на оборудование и на другие цели, взаимосвязи проектов, ограничения по времени исполнения и по времени обучения, дополнительные кадры.
- Оптимизационная модель. Предполагает построение специальных матриц, показывающих влияние одних проектов на другие при наличии или отсутствии финансирования. Сбалансированным считается такой портфель проектов, который будет решать поставленные стратегические цели при минимальных затратах (или при укладывании в бюджет, если бюджет ограничен). У каждого проекта должны быть также оценены: вероятность успеха, потенциальный доход и издержки.
- Модели распределения ресурсов. Это группа схожих подходов. Например, сюда можно отнести PERT-анализ, трёхточечную оценку, метод критического пути, модель эффективного распределения ресурсов в условиях неопределенности и т.п.
Существуют и другие подходы: линейные (модели Дина, Альбаха, Хакса и Вайнгартнера, Ферстнера – Хенна), нелинейные (ветвление деревьев решений, метод опционов) и экспертно-аналитические (скоринг, модель стратегических корзин, анализ иерархий, анализ сетей и т.д.). Отдельным особняком стоят методы графического анализа – это различные диаграммы (пузырьковые и классически, в виде кругов, линий, графиков), графы, технологические схемы и матрицы. Они обеспечивают наиболее наглядное представление результатов оценки.
Выводы и рекомендации
Управление группой или портфелем проектов – это достаточно сложная задача с точки зрения планирования и контроля. И именно поэтому для её решения нужно привлекать не столько лидеров, способных повести за собой, сколько опытных аналитиков.
Лучший подбор проектов для портфеля должен базироваться на сильных математических моделях и, как следствие, на сложных вычислениях. Только так можно рассчитать максимум из возможного ещё до момента запуска, а не потом «в процессе».
Значительно снизить риски просчётов помогают проектные офисы, сформированные с участием нескольких опытных специалистов.
Немаловажными факторами, влияющими на успех управления, становятся внедряемые метрики, системы аналитики, правильные технические средства коммуникации, системы постановки и контроля задач (BPM-системы) и другой профильный софт. Всё это повышает прозрачность процесса и улучшает контроль.