Взаимоотношения с клиентами — один из ключевых показателей бизнеса для дальнейшего продвижения. В этом материале расскажем о том, как повысить одновременно клиентоориентированность и удовлетворённость клиентов через улучшение сотрудничества между отделами продаж, маркетинга и службы поддержки.
Проблема клиентоориентированности
Когда бизнес только начинает своё развитие, как правило, им занимается небольшая и сплочённая команда. Любые вопросы решаются в кратчайшие сроки за счёт личного общения. Искажения в коммуникациях сведены к минимуму и отсутствуют непонятные KPI. Вся эффективность сводится к увеличению прибыли, чтобы было на что расти и развиваться.
Если и возникают шероховатости в общении с клиентами, то они с большой вероятностью связаны с размером самого бизнеса. Обычно клиент остаётся доволен, так как ему готовы угодить и уделить много времени – всё, лишь бы сделка была совершена, а репутация исполнителя или продавца не пострадала.
Но теперь предположим, что бизнес пошёл в гору, исходная команда разрослась, структура бизнеса сильно усложнилась. Появились различные отделы и службы.
Чтобы заставить большую систему работать в нужном направлении, руководство начинает внедрять и обкатывать бизнес-процессы, все действия сотрудников детально регламентируются, прописываются должностные обязанности и прорабатывается система мотивации. Каждый отдел или служба получают свои KPI (показатели эффективности), которые и определяют мотивацию.
Но вместе с масштабированием и KPI приходят дополнительные проблемы:
- Во-первых, стандартизированные бизнес-процессы рассчитаны на определённую «норму». То есть на обычных клиентов, которые вписываются в скрипт продаж или подходят под интересы целевой аудитории. Но всех клиентов невозможно причесать под одну гребёнку. Неровности, шероховатости и проблемы всё равно будут неизбежно возникать.
- Во-вторых, разделение компании на отделы и службы с прописыванием индивидуальных или групповых KPI приводит к техническим накладкам. К примеру, отделу продаж ставится план повышать выручку, но выручка во многом зависит от объёмов производства. Отделу маркетинга ставится план привлечения клиентов и запуска более масштабных рекламных кампаний, но они могут не принести ожидаемого эффекта, так как отдел продаж просто не в состоянии продать такой объём продукта. Если отделы продаж и маркетинга отработают с превышением, то легко может «захлебнуться» отдел поддержки. В итоге многие клиенты получат негативный опыт и поделятся им в Сети. Всё откатится назад: продажи сократятся, и никакие маркетинговые акции уже не вернут клиентов…
Как можно заметить, основная проблема, которая проходит красной нитью – это неверная координация действий.
Что такое клиентоориентированность?
Как было отмечено раннее, малым бизнесам проще решать любые проблемы с клиентами, так как все возникающие каверзные вопросы можно решить на месте. Никаких долгих ожиданий и проволочек. Клиент общается с первой инстанцией, и для сохранения репутации команда сделает всё возможное, чтобы его удовлетворить.
В этом и заключается клиентоориентированность — готовность бизнеса сотрудничать с клиентами и решать их вопросы и проблемы, как свои (то есть по-человечески).
Но масштабирование бизнеса приводит к тому, что между реальным клиентом и человеком, который наделён полномочиями для принятия соответствующих решений, появляется слишком много посредников. Появляются искажения и клиентоориентированность резко снижается.
В то время как стандартизированные скрипты способны решить лишь часть проблем, остальные могут принести много негатива. Клиенты остаются со своей проблемой один на один. Бизнес просто перестаёт их слышать. Наработанная репутация и большая клиентская база приводят к тому, что компания допускает ошибки и отказ в обслуживании. Как итог, такое поведение со временем может стать подавляющим.
Чтобы избежать такой ситуации, руководители компаний внедряют специальные системы контроля и метрики, позволяющие получать обратную связь от клиентов. Так владельцы бизнеса могут держать руку на пульсе и своевременно обнаруживать снижение клиентоориентированности.
К таким метрикам, позволяющим оценить клиентский опыт, можно отнести:
- NPS (индекс лояльности) – оценивается по результатам опроса о готовности рекомендовать, лояльность рассчитывается как разность долей тех, кто поставил максимальную оценку, и тех, кто поставил низкую оценку.
- CES (индекс усилий) – показывает, насколько легко или сложно клиенту б̶ы̶л̶о̶ совершить определённое действие, но чаще всего оценивается весь процесс покупки/заключения сделки.
- Csat (удовлетворённость клиента) – рассчитывается как доля положительных оценок. Например, можно оценить качество обслуживания или работу отдельного специалиста.
- CSI (индекс удовлетворённости) – сложная метрика, считается по средневзвешенным показателям. Для получения данных нужно провести полномасштабное исследование.
Но метрики подходят в основном только для мониторинга. Существуют методики, позволяющие выявлять проблемы, чтобы получить предметную базу для последующих управленческих решений.
Наиболее яркие из них: Voice of Customer (VoC) и Customer Journey Map (CJM).
VoC – сводится к сбору и анализу обратной связи от клиентов, а CJM к описанию и корректировке путей движения клиента (сделок, контактов и пр.) внутри компании.
Владея данными, руководство может поднять эффективность бизнеса на новый уровень. Но нужно понимать, что работа в первую очередь ведётся над улучшением клиентского опыта.
Говорить о клиентоориентированности можно только в том случае, если компания не заявляет о своём отношении к клиентам на словах, а доказывает это на практике: оперативно решает конфликтные ситуации, работает с негативом в Сети, стремится повышать свою репутацию, повышает качество продуктов и услуг, делает их для клиентов, а не только для повышения прибыли.
Если упростить: компания повысит свою клиентоориентированность только тогда, когда научится слышать голоса клиентов и реагировать на них.
Маркетологи выделяют следующие принципы клиентоориентированности:
- Эмпатия по отношению к клиентам (сопереживание).
- Искреннее желание помочь (решить проблему клиента, а не свою).
- Скорость реакции (зависит от самостоятельности менеджеров, работающих с негативом/обращениями).
- Персонализированный подход.
- Превышение ожиданий (когда нужно дать чуть больше, чем ожидает клиент).
Осталось понять, как сохранить быстрый контакт и эмпатию при масштабировании.
Улучшение сотрудничества ключевых служб
К ключевым службам или отделам можно отнести: маркетинг, продажи, поддержку и производство. Улучшить сотрудничество можно только за счёт координации их деятельности.
Но чтобы знать, что координировать, нужно сначала изучить имеющиеся бизнес-процессы и коммуникации, их направление и характер, степень ответственности, свободу и достаточность полномочий.
Чтобы облегчить этот процесс и обеспечить наглядность, обычно рисуют схемы. Лучше всего с этой задачей справляется методология CJM (Customer Journey Map – карта пути клиента).
Когда становится ясна имеющаяся картина, приступают к оптимизациям. Для этого рисуются новые (более быстрые и эффективные) карты пути клиента или корректируются старые.
Чтобы проблемы клиентов стали более понятными, топ-менеджерам нужно самостоятельно пройти по пути клиента и вжиться в роль: смоделировать ситуации задержек, получения брака/некачественного товара, обращения в службу поддержки и т.п.
Когда новые карты будут нарисованы, потребуется скорректировать имеющиеся бизнес-процессы, добавить и описать новые, отредактировать системы мотивации и показателей KPI.
Важно понимать, что в карте пути клиента не может быть других главных участников, кроме него. Все подразделения (отделы и службы) должны согласовано работать на благо клиента и стремиться решать его проблемы. Иначе все усилия по повышению клиентоориентированности будут напрасны.
Система мотивации не должна привязываться к показателям деятельности конкретной службы или специалиста, для выработки единой системы показателей у всех отделов должны быть точки соприкосновения, к ним можно отнести:
- сквозные планы продаж и производства (они должны быть согласованы),
- единый фильтр или классификация для клиентов (чтобы каждая служба легко понимала статус клиента и могла реагировать соответствующим образом),
- единая система контроля качества (проходящая через все этапы пути клиента).
Руководители отделов продаж, производства и обслуживания должны находиться в постоянном взаимодействии друг с другом. Дух соперничества здесь недопустим. Он не приведёт к положительным результатам.
Одна из основных проблем во взаимодействии – недостаточная осведомлённость. Если один отдел не передаст другому информацию о клиенте или продукции, это негативно скажется на общей работе.
Так отделу маркетинга стоит предварительно презентовать рекламные кампании отделу производства, чтобы оценить возможность реализации на практике.
Если отдел продаж планирует масштабироваться, то требуется обсудить это с производством и маркетингом. Возможно, ни там, ни там нет ресурсов для этого.
Отдел продаж традиционно получает много информации от клиентов: по качеству товара, по недостающим функциям, по новым нишевым применениям, по адекватности цен и т.д. Такая информация должна не оседать на местах, а агрегироваться и включаться в работу маркетологов и отдела производства.
А для этого должна быть внедрена единая информационная система.
Рекомендации
Для эффективной координации действий отделов и служб следует внедрить систему управления проектами, такую как Projecto. А также следить за совместимостью KPI. Они не должны противоречить друг другу и приводить к соперничеству ключевых служб компании.
Для сбора информации о клиентах, а также для получения обратной связи от них и включения её в единое информационное поле компании, можно также применять CRM-системы.
Для мониторинга ситуации на местах и для отслеживания эффективности бизнес-процессов, внедряемых инноваций и т.п., следует построить сквозную систему оценок и метрик. Так руководство компании сможет получать обратную связь в динамике.
Выявить проблемы и своевременно их устранить можно с помощью методик VoC и CJM.