Многие слышали или даже сталкивались в реальности с методом поиска решений для нестандартных задач – с мозговым штурмом. Ниже расскажем о потенциальных проблемах и ограничениях этого подхода. Кто предупреждён, тот вооружён.
Что за метод мозгового штурма и для чего его применяют
Метод изобрёл именитый американский копирайтер Алекс Фейкни Осборн в 1930-х годах. Позже он описал свой опыт в книге «Прикладное воображение» (вышла в тираж в 1953 году).
В командах, которые используют в своей работе гибкие методологии разработки или управления проектами (Agile-подходы), часто встречаются аналогичные инструменты: дорожная карта проекта и карта пути клиента, ассоциативные карты, mindmap-карты, инсценировка краха, SWOT-анализ, ролевые игры, матрицы RACI/DACI и прочее.
Общая суть брейншторминга сводится к следующим шагам:
- Постановка цели или задачи, которая требует решения.
- Генерация идей и их фиксация. Идеи могут быть абсурдными или заведомо утопичными. Они всё равно заносятся в общий список.
- Сортировка и отсеивание неподходящих идей. Анализ и оценка их жизнеспособности.
- Включение наиболее удачных идей в план реализации.
С виду всё выглядит вполне логично. Почти все прибегают к методу мозгового штурма, пусть и не объявляют об этом во всеуслышание. Такой подход многие используют для долгосрочного планирования или для решения нестандартных задач.
В чём могут быть подвохи?
Давайте разбираться вместе.
Проблема номер 1 – разница в качественном и количественном подходе
Сам автор подхода Алекс Осборн любил презентовать свою теорию и часто прибегал к подтверждению ее эффективности с помощью цифр. Условно: команда X проводила штурм проблемы Y и смогла предложить N-идей. Еще большую результативность показала команда Z, она смогла сгенерировать N*100 идей.
Цифры могут впечатлить. И неопытный руководитель может сказать: «Ого, как круто! Столько идей…».
Но что мы имеем по факту? Сколько из этих идей в итоге были эффективно реализованы?
Это примерно как в той задаче, когда нужно начертить 7 параллельных прямых зелёного цвета, три из которых перпендикулярны друг другу и окрашены в красный. Ни одно из предложенных решений не может быть исполнено, так как проблема не имеет решения, мешает геометрия.
В общем основная сложность – не количество идей, а возможность их воплощения в жизнь. То есть их качество.
И оговорка, что к фиксации принимаются любые идеи, даже фантастические, только способствуют увеличению разрыва между количеством и качеством.
Проблема 2 – перекладывание ответственности на других
Проще говоря, проблема в желании схалтурить. Зачем напрягаться, если и без тебя генерируется масса идей? Можно потратить время на что-то другое, например, листать чат в телефоне. Или витать в облаках.
Примеры исследований, которые могли бы подтвердить этот эффект, можно найти в Википедии – смотри Социальная леность.
Если коротко, то стремление к лени побеждает, и качество генерации сильно снижается. Например, если вместо группы сотрудников использовать труд только одного специалиста (заставить его одного решать проблему), то качество и количество предложенных им идей внезапно может оказаться лучше всего того, что сможет предложить целая группа.
Принцип «одна голова хорошо, а две лучше» работает не всегда, точнее всегда работает не так, как того ожидаешь.
Проблема 3 – личные предпочтения и влияние авторитета других участников
Предположим, что первым высказался лидер группы. Многие участники на подсознательном уровне признают его авторитет и не могут себе позволить пойти против него. В итоге сотрудник принимает решение поддержать идею оратора, чтобы никого не обидеть и не навредить самому себе.
Этот эффект «ведомости» далеко не редкость. Кроме того, человеку лень генерировать идеи (как мы говорили выше, мозговая деятельность отнимает слишком много энергии), поэтому гораздо проще согласиться с тем, что уже кто-то сказал до тебя.
Склонность к подтверждению чужой точки зрения, прямо или косвенно совпадающей с собственной – это один из видов когнитивных искажений. Оно происходит на подсознательном уровне и повлиять на него достаточно сложно.
Личные предпочтения побуждают человека принимать решения, которые основываются не на рациональности, а на привычных моделях поведения. В итоге получается эффект, когда «кулик хвалит только своё болото», игнорируя и отметая чужие, более рациональные идеи.
Визуально это иллюстрируется популярным мемом.
Проблема 4 – некачественная фильтрация идей (профдеформация)
Когда идеи уже сгенерированы и записаны, назначается группа экспертов, которая анализирует потенциал их реализации. В теории выглядит всё красиво. Но на практике – эксперты тоже люди. А значит, они могут отдать предпочтение идее, которая будет совпадать с их точкой зрения.
Они могут не знать всех деталей, что-то упустить и даже банально ошибиться.
В итоге получается ситуация как в конкурсах красоты, когда призовые места внезапно отдаются женам главных спонсоров. Внимание, вопрос: «Насколько непредвзятым было решение жюри?».
В реальной жизни всё может оказаться не так справедливо и не так прозрачно, как хотелось бы.
Отличные идеи могут отметаться просто по причине личной неприязни к тому, кто их предложил.
Проблема 5 – нехватка времени
Почти всегда для мозгового штурма выделяется некое время, которое истекает в течение одного собрания. Обстановка там не самая комфортная. Кто-то что-то предлагает, кто-то выкрикивает, что-то обсуждают на повышенных тонах. В итоге может стоять шум и гам. Сосредоточиться на генерации идей в такой обстановке не получится.
Кроме того, даже опытному эксперту нужно достаточное время, чтобы обдумать все возможные детали и потенциальные подводные камни.
Спешка в формате «решение нужно здесь и сейчас» приводит к катастрофам в будущем. Слишком многое может быть упущено при первоначальном анализе. Идеи на скорую руку потом тяжело реализовать, так как они легко разбиваются о стену предметной составляющей.
Хотя ресурс времени не всегда имеется в достатке. Иногда действовать приходится по ситуации.
Эффект чем-то похож на подходы при проведении шахматных турниров – нельзя сравнивать блиц-игроков и тех, кто играет вдолгую. Последствия влияния времени на стиль игры и на качество решений легко увидеть невооружённым взглядом.
Проблема 6 – метод применяется там, где не должен
Мозговой штурм может показать эффективность только в творческих задачах – там, где слишком много неопределённости.
В отдельных типах задач, где вполне справится стандартное планирование и сильные подходы поиска решений, мозговой штурм лишь отнимет драгоценное время и силы.
Можно ли обойти все эти проблемы?
Отчасти проблемы можно решить тем, что:
- Для генерации идей будут привлекаться исключительно эксперты. Те, кто имеет хороший опыт и богатую теоретическую базу. В большей мере это сможет отсеять откровенную фантастику и бред. Идей будет меньше, но они будут качественнее.
- Чтобы исключить эффекты личного влияния и перекладывания ответственности, нужно поставить личные задачи по генерации идей и собрать обратную связь от каждого участника в индивидуальном порядке. Пусть каждый думает, что только он может решить задачу.
- Чтобы избежать эффекта некачественной фильтрации, нужно тщательнее подойти к формированию экспертной комиссии. А ещё не нужно никому говорить, кто и что предложил.
- Нехватка времени решается ещё проще – задача озвучивается как можно раньше. Так, чтобы участники команды могли выделить на её решение достаточно времени. Пусть сгенерируют идеи и обдумают их. Мозговой штурм нельзя проводить одним днём. К тому же сотрудники должны иметь возможность докинуть идеи уже после того, как штурм закончился. Поэтому никогда не ставьте сроки «день в день», возьмите запас.
Многие из этих рекомендаций легко реализуются с помощью специального софта – таких BPM-систем, как Projecto. Руководитель может поставить задачи в индивидуальном порядке, собрать обратную связь и передать приёмку экспертной комиссии. Для управленца всё будет прозрачно и понятно. При желании обсуждение можно провести в формате онлайн, без личных встреч и шумных дебатов. Предложения точно будут конструктивнее.
Интересна тема? Почитайте про покер-планирование.