Чем крупнее компания, тем сложнее ей адаптироваться к изменяющимся условиям рынка. Да, в какой-то момент можно достичь такого уровня, когда ты сам меняешь рынок. Но такой подход доступен лишь единицам. В норме рынок меняется сам по себе, и тебе важно за ним успевать.
Крупная компания — как авианосец, большой и неповоротливый корабль, который несёт на себе всю инфраструктуру. Он не может просто так взять и остановиться или быстро свернуть с курса. Ему нужно время на реакцию. А ещё он не способен полноценно себя «защищать от нападений мелких судов, поэтому вокруг него всегда есть мини-флот из катеров и кораблей меньшего ранга.
Так и крупный бизнес: ему тяжело меняться. И чем компания масштабнее, тем жёстче должна быть структура управления. Обычно это строгая иерархия, так как только в этом случае распоряжения, отдаваемые сверху, быстро спускаются вниз и принимаются к исполнению.
Изменения – это неотъемлемая часть борьбы за живучесть (выживание на рынке). Вот почему гибридная структура управления (оргструктура) может помочь решить часть проблем, связанных с адаптацией к рынку. О такой структуре и поговорим ниже.
Что такое гибридная организационная структура
Гибридная организационная структура – это тип модели управления, которая сочетает в себе признаки сразу нескольких моделей традиционных оргструктур, в частности: дивизиональной, функциональной, проектной и матричной. Такую оргструктуру еще называют смешанной или комбинированной.
Смешивание разных подходов имеет цель использования сильных сторон разных моделей оргструктур и лучшего адаптирования к изменяющимся условиям рынка.
Обратите внимание! Гибридная оргструктура не должна совмещать в себе сразу все признаки имеющихся моделей управления. Достаточно только некоторых элементов – только тех, которые действительно нужны и важны конкретной компании.
Какие преимущества гибридных систем управления
К основным плюсам гибридного управления можно отнести следующие моменты:
- Гибкость (адаптивность). Компания может оперативно менять стратегию управления в зависимости от условий. Наличие разных инструментов и функций от разных систем позволяет быстро реагировать на изменения рынка и потребностей клиентов.
- Повышение инновационного потенциала. В гибридных системах внедрение новых подходов возможно параллельно – без отказа от работающих проверенных методов. Так легче тестировать и масштабировать новые идеи и технологии.
- Баланс централизованного и децентрализованного управления. Строгая иерархия и плоские оргструктуры имеют свои преимущества. Почему бы не использовать плюсы обоих подходов?
- Эффективная координация между подразделениями. Каждым подразделением можно управлять так, чтобы это положительно сказывалось на его работе и на работе всей компании, снизив риск дублирования функций. А разные отделы и подразделения смогут взаимодействовать с использованием лучших практик из разных систем.
- Грамотное распределение ресурсов. В гибридных оргструктурах можно комбинировать различные ресурсы и компетенции. Соответственно, на выходе получаем более эффективное использование персонала, капитала и технологий.
- Снижение рисков. Этого эффекта можно достичь за счёт диверсификации подходов к управлению (снижается вероятность кризисных ситуаций и ошибок). Плюс всегда можно предусмотреть возможность использования резервных стратегий.
- Максимальное развитие компетенций персонала и карьерный рост. Сотрудники не просто получают уникальный опыт работы в разных системах, но и возможность расти как горизонтально (углубляя профильные знания и наращивая свой кругозор, набор скиллов), так и вертикально (двигаясь не только по грейдам, но и по карьерной лестнице).
- Улучшение клиентского опыта. Компания может комбинировать глобальные стратегии с локальными решениями, адаптированными под конкретные рынки. На выходе можно получить улучшение клиентского сервиса и всесторонне/многоканальное (комплексное) обслуживание.
В чём недостатки гибридных систем управления
Невозможно создать универсальную систему управления, которая была бы сильна по всем фронтам. У гибридных оргструктур тоже есть минусы:
- Сложность структуры и управления. Чем больше вы пытаетесь предусмотреть разных элементов внутри одной системы, тем сложнее она становится. Это неизбежно и закономерно. В связи с этим внутри гибридных систем управления обязательно придётся организовывать дополнительные слои иерархии и структуры, которые будут отвечать за контроль и организацию взаимодействия принципиально несовместимых между собой элементов. Топ-менеджерам при этом придётся координировать и учитывать сразу несколько типов управления одновременно (что само по себе будет приводить к повышению риска ошибок).
- Потенциальный рост числа конфликтов между разными подразделениями. Много подразделений с разными типами управления = несовместимость подходов. Отделы с разными методами работы рано или поздно начнут сталкиваться с непониманием и разногласиями. А если в компании будут надстройки, которые предполагают наличие нескольких источников управляющих сигналов/распоряжений, то это приведёт к накладкам и противоречивым указаниям. Как итог – будет расти напряжённость.
- Рост расходов на администрирование системы. Главный плюс плоских систем здесь отсутствует. Речь о минимальном контроле и снижении расходов на управленцев. В больших системах, наоборот, нужно больше контроля и больше руководящего состава. А если система избыточная (так как пытается совместить сразу несколько подходов), то и управленческий аппарат здесь тоже будет избыточным.
- Выше вероятность ошибок и накладок. Если у каждого подразделения будут свои задачи, стиль управления, отчётность, протоколы и KPI, то разные отделы и службы теряют совместимость между собой на уровне всей системы (связность). Простой пример: подразделение, которое отвечает за творческие задачи (дизайн, тексты, интерфейсы и т.п.), может жить в своём графике и темпе, а результат сдавать по мере того, как «приходит муза». Это может быть неприемлемо для других отделов и служб, которые действуют с ними в связке. В итоге вся работа может фактически простаивать.
- Рост бюрократии и сложная отчётность. Как говорилось выше, гибридные оргструктуры всегда большие и сложные. Но чем больше у вас штат, тем детальнее его нужно задокументировать и зарегламентировать, чтобы каждый знал, чем должен заниматься, кому подчиняться, с кем взаимодействовать, по каким вопросам и т.п. В итоге от бюрократизации никуда не уйти. Плюс разные структуры могут генерировать разные форматы отчётов. А они могут быть несовместимы между собой. Соответственно потребуется дополнительная работа по сведению всех отчётов в один (для вышестоящего руководства и владельцев бизнеса).
- Повышенная нагрузка на сотрудников. Может случиться так, что рядовому персоналу придётся работать в условиях двойного или даже тройного подчинения. Естественно, вполне вероятны ситуации с дублированием обязанностей и размыванием ответственности.
- Высокий порог входа. Дело даже не в квалификации, а в адаптации. К нестандартному формату управления ещё нужно привыкнуть, чтобы начать с ним эффективно работать. Сотрудники, которые пришли из компаний с традиционным управлением, будут долго переучиваться и привыкать. Этот процесс можно ускорить за счёт дополнительных тренингов и корпоративного обучения. Но это тоже время, деньги и дополнительный персонал в HR-службе.
Как сочетать иерархичность и гибкость в современных компаниях
Мем на тему движения к цели.
Да, гибридные системы могут стать ответом на вызовы рынка и (теоретически) обеспечить необходимую гибкость для адаптации и изменения под постоянно меняющиеся внешние требования.
Стоит ли внедрять гибридную оргструктуру в своей компании/проекте?
По факту – возвращаемся к примеру авианосца. Пытаться переделать его на ходу невозможно. Проще добавить недостающие автономные элементы (новые корабли окружения), которые будут реализовывать те функции и обязанности, которых нет у главного корабля (в нашем случае – компании).
Иными словами: не спешите переделывать компанию. Если вы разрушите имеющуюся систему управления, не факт, что сможете выстроить что-то более адекватное с нуля.
«Гибридность» в данном случае – это способность «добавления» недостающих элементов и систем к уже существующей.
Как сочетают иерархичность и гибкость в современных компаниях:
- Жёсткие структуры со строгой подчинённостью и правилами обязательно остаются для наиболее важных внутренних подсистем: HR и финансовые службы, юридические отделы, основная линия производства и т.п.
- В дополнение к ним создаются элементы гибких систем – Agile и кросс-функциональные команды, проектные отделы, R&D-службы. Внедряются матричные оргструктуры. В отделах и службах, ответственных за инновации, а также за улучшение пользовательского опыта, за разработку новых продуктов (особенно цифровых) и т.п. это будет более чем оправдано. Такие подразделения могут функционировать как автономные проектные отделы или как сборные команды (созданные для реализации краткосрочных задач).
- Часть структур можно выделить из централизованного управления – это могут быть обособленные подразделения, у которых будут свои цели и задачи, отдельное финансирование и отчётность. Это как пилотный проект, но масштабированный до уровня полноценной компании (включённой в структуру холдинга). В Spotify для этих целей создаются трайбы, каждый трайб отвечает за свой собственный продукт. Но все они подчиняются общей корпоративной стратегии.
- На случай многократной подчинённости (двум и более руководителям сразу), например, как с матричными структурами, детально прописываются сферы влияния управленцев и правила поведения сотрудников при возникновении конфликтных ситуаций (накладок).
- Для сотрудников и административного персонала пересматривается система метрик. Для гибких и амбициозных целей можно применять подход OKR, а для жёстких (имеются в виду стабильные бизнес-процессы) – KPI. Примерно такой подход используется в Tesla.
- На внедрение инноваций, изучение рынка, изобретение новых продуктов и т.п. выделяется отдельный бюджет (обратите внимание, он должен быть подъёмным для компании) и, по возможности, создаются R&D-лаборатории. В случае удачных экспериментов можно сначала конвертировать их в проекты (для тестирования и обкатки), а затем внедрять в жёсткие корпоративные процессы.
Ни один из этих пунктов невозможен без систем автоматизации. Чтобы высшее руководство держало руку на пульсе и видело реальную картину дел по результатам всех изменений и манипуляций, внутри компании должны использоваться профильные программные решения: BPM, CRM и ERP-системы. Для слоя администрирования применяются BPM (системы управления проектами и задачами).
Естественно, гибкие элементы не должны внедряться сразу и с большим размахом. Это может негативно отразиться на внутренней обстановке и настроении персонала. Все изменения должны согласовываться с корпоративной культурой. Персонал должен иметь возможность адаптации и обучения новым механизмам работы.
Пошаговое внедрение гибридных оргструктур может выглядеть следующим образом:
- Аудит текущей структуры.
- Определение целей будущей трансформации.
- Выделение ресурсов на разработку новой стратегии (её всестороннее изучение, обоснование и обсчёт).
- Внедрение пилотных проектов и обкатка в малом масштабе.
- Изучение данных и обратной связи.
- Доработка и исправление выявленных проблем.
- Масштабирование удачных инноваций на всю компанию (имеется в виду переработка и изменение текущей оргструктуры).
- Регулярный пересмотр структуры управления и её адаптация.
Цикл самосовершенствования не должен никогда заканчиваться. Плюс для мониторинга должна быть разработана адекватная система метрик.
Внедрять или не внедрять гибридную оргструктуру?
В каких ситуациях или случаях стоит применять гибридную систему управления:
- Крупные транснациональные корпорации с филиалами (обособленными подразделениями) в разных странах.
- Высокотехнологичные компании, сочетающие проектную и функциональную деятельность.
- Крупные производственные компании с широким ассортиментом продукции (те, что регулярно ведут работу над выводом на рынок новых продуктов или постоянно совершенствуют текущий ассортимент, ищут новые ниши и рынки сбыта).
- Компании, работающие в динамично меняющихся отраслях (обычно это IT, но могут быть и другие варианты).
Когда гибридная оргструктура может быть неэффективной:
- В небольших компаниях, где сложная (а часто весьма запутанная) структура только усложнит работу.
- В условиях, где важна жесткая вертикальная иерархия (определяется сферой деятельности и требованиями владельцев).
- В организациях с узкоспециализированными (нишевыми) процессами, где универсальность не нужна.
Каким бы ни был ваш подход к оргструктуре, вам определённо потребуется удобный инструмент для контроля и учёта задач. Сервис Projecto легко внедряется, имеет все самые необходимые функции и совместим с любыми методологиями управления.