Проект должен быть ограничен во времени. Но время, в течение которого он будет реализовываться, практически невозможно предсказать со 100%-ной точностью. Отчасти оно будет зависеть от внешних факторов и рисков, а отчасти – от внутренних.
Ниже подробно разберём возможность управления временем (продолжительностью) проекта.
Можно ли управлять временем проектов?
Время в бизнесе – это ресурс. И им не только можно, но и нужно управлять. Именно для этих целей создаются эффективные методики планирования, бизнес-фреймворки, методологии управления (топ 10), системы контроля задач и учёта поручений, метрики, BPM, ERP, CRM-системы и т.п. Всё это — составные части системы менеджмента, которые направлены на то, чтобы исходные планы были реализованы с высокой точностью и строго в поставленные сроки.
Да, у проектов, особенно, если работа производится в новой для компании нише, сложно предугадать все риски и потенциальные проблемы. Точность планирования будет ниже, чем в стабильных бизнес-процессах предприятия, хотя и у них тоже в любой момент могут произойти форс-мажоры. Абсолютной точности вообще добиться очень сложно.
Именно поэтому при проектном планировании важно детально описать и спланировать все риски (подробнее об управлении рисками), заложить резервы на случай проблем (явных и неявных, вероятных и невероятных), а чтобы двигаться в нужном направлении и создать нужный продукт, важно описать ожидания клиентов, собственников и других лиц, влияющих на проект (подробнее про управление ожиданиями стейкхолдеров).
В чём разница между тайм-менеджментом и управлением продолжительностью проекта?
Тайм-менеджмент – это скорее общая концепция, подход, который говорит о том, что временем нужно управлять. И чем правильнее это делать, тем больше можно успеть – тем самым повысив свою эффективность, эффективность отдела/службы, всей компании.
Здорово? Да, несомненно. Но управление продолжительностью – это немного о другом. Это конкретный процесс/действие, которое может быть включено в разные этапы работы над проектом. Основная задача – предсказать или установить реальную продолжительность проекта, с учётом имеющихся особенностей (внешних и внутренних факторов).
Как команды определяют сроки реализации проектов
Термин «команда» использован здесь неслучайно. Дело в том, что одного только веского слова руководителя проекта может быть недостаточно. Команда может работать и без управленца, в составе команды руководитель исполняет немного другие функции, чем в классической теории менеджмента (постановка задач, контроль, обеспечение). Они, конечно, тоже присутствуют, но для команды имеют скорее номинальное значение.
Но сейчас не об этом. Когда клиент или заказчик ставит задачу по проекту, он, конечно, ожидает адекватную обратную связь: какие ресурсы и вложения от него потребуются, сколько по времени ждать результат, как будет вестись работа, что можно оптимизировать, а от чего — отказаться, какие будут последствия и т.п.
Команда не может предсказать исход проекта с высокой точностью, если у неё нет опыта производства тех или иных работы. Оценить ни ресурсные, ни временные затраты невозможно, если отсутствует накопленная статистика.
Отсюда, кстати, возникает множество проблем стартапов, и они терпят неудачи, не успев даже дойти до финишной прямой. Дело в том, что из-за отсутствия опыта команды называют сроки, которые ни на чём не основываются, как сказали бы опытные инвесторы – «от балды».
Но как быть, если практически любой проект – это что-то новое? То есть предметного опыта по нему нет и быть не может… Как тогда планировать работу и называть адекватные сроки?
Вся фишка в грамотном планировании.
Как правильно управлять продолжительностью проекта?
Невозможно дать универсальный рецепт, которые подойдёт всем без исключения проектам. Но мы попытаемся.
Чтобы вы могли адекватно оценить время, необходимое на реализацию проекта, нужно:
- Определиться с основными моделями конечного продукта. В норме нужны хотя бы: минимально возможная конфигурация (MVP, минимально-жизнеспособный продукт), оптимальная и максимальная (с реализацией всех пожеланий заказчика).
- Каждую модель нужно разложить на задачи и подзадачи.
- По каждой задаче — посчитать необходимые временные и трудовые затраты, финансовые вложения (желательно с обоснованием).
- Выстроить сетевой график реализации задач (так можно отследить, какие задачи могут реализовываться параллельно, где «узкие» места, где потребуется привлечение сторонних исполнителей, поставщиков и т.п.).
- Идентифицировать риски и учесть их в составлении общего плана проекта (насколько может быть увеличено время реализации, сколько времени займёт решение проблем, с какими потерями или вложениями это может быть связано и т.д.).
- Суммировать общее время по каждому сценарию.
На выходе вы получаете как минимум пессимистичный и оптимистичный прогнозы, которые уже не стыдно показать заказчику, а время, которое вы обозначите, будет максимально приближено к реальному.
Неоспоримый плюс такого подхода – клиент будет знать основные варианты развития событий и заранее готов к тому, что при возникновении сложностей ему придётся подождать ещё немного или дополнительно потратиться на решение этих проблем.
Продвинутые методики управления временем проекта
Приведённый выше подход, как и говорилось, не может быть универсальным. Всегда найдутся проекты, у которых будет определённая специфика, повышающая сложность планирования. Поэтому здесь лучше применить более научный подход.
Обо всех наиболее популярных методиках ниже.
- Критический путь (CPM). Очень гибкая и популярная методология планирования задач, а также сроков реализации проектов. Очень похожа по набору действий на тот алгоритм, который мы привели выше: вы составляете список всех работ, при необходимости дробите их на составляющие, определяете зависимости между задачами и составляете сетевой график. Оценка продолжительности задач ведётся на основе имеющегося опыта, профильных знаний, оценок экспертов или на основе отраслевых стандартов (при наличии). Ходы по задачам могут быть прямыми и обратными. С помощью специального алгоритма (метод «эстафеты») вычисляется максимальная длительность каждой дуги проекта в сетевом графике (это самый длинный путь, то есть критический).
- Критическая цепь (CCPM). Наиболее эффективен для проектов, имеющих строго ограниченные ресурсы. Очень похож на метод критического пути, только ресурсы времени по задачам выносятся отдельным блоком графика (изымаются из задач, сужая манёвры на случай возникновения проблем), а во главу угла ставятся именно ресурсы проекта, то есть связи между задачами оцениваются по ним. И чтобы оптимизировать сроки, все возможные варианты критических путей перебираются до тех пор, пока не будет найден лучший подход, без привязки к желаемой очерёдности задач (на случай, если вы что-то упустили или не так учли).
- Выравнивание ресурсов. Метод упоминается в руководстве PMBOK. Предполагает разрешение конфликтов при запросе к ресурсам. Планирование должно учитывать баланс между спросом и предложением (наличием) ресурсов. Сами методологии расчёта могут быть любыми. Главная задача — чтобы ресурсов хватало всем заинтересованным лицам. Когда проектов несколько, а ресурсы ограничены, отдельные задачи могут простаивать в ожидании. Метод выравнивания ставит своей целью исправление таких узких мест.
- «Монте Карло» (что, если). Вообще это целая группа методов в математике, используемая для определения случайных величин. Основная идея – генерация разных вариантов (симуляция) и поиск наиболее частого (вероятного) расклада при статистическом анализе. Конечные результаты планирования сроков по методу «Монте-Карло» всегда выдаются с вероятностью их получения, то есть может быть и несколько других вариантов с более низкими вероятностями. Методика будет эффективной и для анализа рисков проекта.
- Сжатие расписания. Основная цель метода – снижение конечного времени реализации проекта. Но у всего есть своя цена. В случае со сжатием сроков – это увеличение расходов на дополнительные ресурсы (средства автоматизации, сторонние исполнители, аутсорсинг, распараллеливание задач и т.п.). Чтобы оценить эффективность вложений, составляется несколько вариантов «сжатия» и предлагается на выбор заказчику. Эффект чем-то напоминает популярную шутку «Быстро, качественно, недорого. Выберите любые два значения».
- PERT (оценка и анализ проекта). Наиболее гибкий метод для работы с проектами, предполагающими высокую степень неопределённости, подходит в том числе для очень крупных и сложных проектов. Включает в себя хорошо детализированный алгоритм поиска критического пути. По каждой задаче ставятся разные интервалы исполнения: оптимистичный, наиболее вероятный и пессимистичный. В качестве средства визуализации используются сетевые графики, диаграммы Ганта или графы.
- GERT (метод графической оценки). Чуть более сложные сетевые графики планирования задач, которые предполагают наличие элементов блок-схем («И», «ИЛИ», «исключающее ИЛИ»).
Вместо выводов
Как можно заметить, несмотря на множество подходов к оценке времени реализации проектов, принципы для многих из них во многом схожи: элементами планирования являются задачи со сроками их исполнения, а разные комбинации задач могут приводить к разным итоговым временным затратам.
И чтобы повысить точность планирования времени, нужен либо опыт, либо адекватная независимая оценка работы/вложений.Так как итоговая схема (сетевая диаграмма) получается очень большой, желательно использовать специальный софт для ведения проектов, например, такой как Projecto.