Projecto

Управление ожиданиями стейкхолдеров проекта

Управление ожиданиями стейкхолдеров проекта

Стейкхолдер – это очень широкое понятие, которое используется в проектировании систем и в управлении проектами. В частности, термин активно применяется в PMBoK (серьёзный фреймворк для запуска сложных проектов), в ISO 9000 (серия стандартов, касающихся менеджмента качества), а также в ISO/IEC 42010 (наш аналог ГОСТ Р 57100, описание архитектуры для системной и программной инженерии).

Дадим определения и рассмотрим основные аспекты управления ожиданиями стейкхолдеров в современным проектах.

Термины

В русский язык нередко переходят заимствованные иностранные слова, так как в нашей речи не всегда имеется подходящее слово, ёмко описывающее то или иное явление. Стейкхолдеры – не исключение. Полных аналогов в русском не нашлось. Итак, что же это значит.

Стейкхолдер (от англ. stakeholder, дословный перевод на русский — «держатель доли», акционер) – это лицо или организация, любая причастная сторона, способная повлиять на проект или на систему. Лучший аналог по значению – «тот, кто влияет». Влиять на проект могут не только акционеры, но и участники проекта/системы, пользователи конечного продукта, а также любые другие субъекты, в том числе те, на которых может повлиять сам продукт/проект.

Главная роль стейкхолдера – сбор и формирование требований к проекту/системе.

Очень хорошо, когда конечный продукт полностью соответствует ожиданиям своих пользователей. Так вы сможете получить лучший охват и повысить продажи. Ничего личного – чистый маркетинг.

Но как сказал Генри Форд, «если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь». Такая цитата хорошо иллюстрирует тот факт, что ожиданиями клиентов, работников, акционеров и других стейкхолдеров можно и нужно управлять.

Как можно управлять стейкхолдерами и их ожиданиями?

В теории менеджмента стейкхолдеры могут влиять на различные внешние и внутренние факторы проекта:

Что значит управление стейкхолдерами?

Команде проекта, во-первых, нужно создать наиболее полный список всех стейкхолдеров (идентифицировать/выявить их), затем определить степень их влияния и отношения/интереса к проекту. Когда список стейкхолдеров готов и определены их статусы, вы можете переходить непосредственно к процессу управления ожиданиями.

В реальности это любые действия, которые напрямую или опосредованно влияют на изменение статусов стейкхолдеров до нужного (благоприятного) вам состояния.

Простой пример: вы определили, что дизайнер – это один из ключевых стейкхолдеров проекта. Его позитивный настрой очень важен для получения нужного результата. Но текущая мотивация недостаточна (статус ниже требуемого по матрице). Вы выясняете его потребности и по возможности закрываете их так, чтобы дизайнер перешёл в статус «достаточно замотивирован».

Меры мотивации и вообще действия могут быть любыми, никто их отдельно не оговаривает: повышение заработной платы, пересмотр графика, дооборудование рабочего места, прохождение дополнительных обучающих курсов и т.п. Всё это – уже конкретные задачи и действия. Для управления ожиданиями стейкхолдеров важно только изменение статуса.

Рассматривайте это как отдельный бизнес-процесс.

Кто может быть стейкхолдером

Этап определения стейкхолдеров – наиболее важный в процессе планирования проекта и его окружения.

Наиболее часто в качестве стейкхолдеров выступает следующие роли (группы) участников:

Это далеко не полный список всех возможных стейкхолдеров. Сюда можно добавить общество, органы государственной власти (из-за принимаемых ими законодательных/регламентирующих актов) и т.д.

Роли могут иметь внутреннее деление. Например, пользователи могут быть с определёнными привилегиями (с платной подпиской разных уровней), новыми и постоянными, без каких-либо специальных прав и т.п.

Ещё не стоит забывать, что отношение и влияние стейкхолдеров может существенно разниться в зависимости от текущей стадии реализации проекта.

Здесь напомним ключевые стадии, через которые проходит большинство проектов:

Степень вовлечённости – ожидания стейкхолдеров

В идеале, при планировании проекта и при составлении списка всех заинтересованных сторон желательно детально определить все возможные ситуации влияния стейкхолдеров на проект для каждой из его стадий.

Но это достаточно сложно и трудоёмко. Многие вообще забывают об управлении ожиданиями. Поэтому важен баланс. Нужна простая и понятная всем методика, особенно, если у вас нет опыта в данном вопросе.

Какой подход рекомендуют опытные проджект-менеджеры:

  1. Составляется матрица влияния и отношения. Она очень похожа на матрицу Эйзенхауэра, которую мы рассматривали в материале «Как расставлять приоритеты в работе». По вертикальной оси возрастает сила влияния, по горизонтали – отношение (снизу негативное, сверху позитивное). Получатся четыре квадрата: недоброжелатели проекта – опасные справа и неопасные слева, доброжелатели – важные справа и с низкой степенью влияния слева.
  2. Составляется аналогичная матрица по соотношению «интерес и влияние».

Так вы получаете вполне понятные и легко отслеживаемые статусы стейкхолдеров проекта. На их основе уже можно составить адекватный план действий по управлению ожиданиями.

План управления ожиданиями стейкхолдеров

Форма планирования может быть любой, главное, чтобы она была наглядной, легко читалась и описанные в ней действия можно было понять и преобразовать в задачи – для использования в вашем корпоративном таск-менеджере. Мы же рекомендуем лучший постановщик задач от российских разработчиков.

Что должно быть в плане:

Чтобы ничего не забыть и не упустить, используйте BPM-системы, такие как Projecto.

Exit mobile version