Всем здравствуйте! Меня зовут Игорь Гурков, я менеджер проектов роста стоимости и доходности бизнесов, автор проектов «Технология Роста» и «Фабрика Талантов». За плечами 15 лет корпоративного управления в IT, финансах и инжиниринге, 20 лет инвестирования и опыт собственного малого бизнеса. Провел более 300 диагностик бизнеса, 30 проектов внедрения изменений и более 100 мастер-классов. Перед тем как перейти к теме статьи, расскажу о себе.
Кто я и чем занимаюсь
Я работаю с собственниками, у которых несколько бизнесов или направлений. Вместе мы разбираем их портфель и по каждому проекту решаем, что с ним делать: развивать, продавать, закрывать, привлекать инвестиции или ставить на паузу. По сути я становлюсь для них внешним заместителем директора или исполнительным директором. Мы глубоко погружаемся в целеполагание, управление продуктами клиентами, воронки продаж, работу CRM, взаимодействие сотрудников, систему вознаграждения и как все это сказывается на финансовом положении компании.
Я сознательно работаю именно с собственниками, а не с наемными топ-менеджерами. С менеджерами хорошо получается решать короткие задачи. Но как только я начинаю влиять на рост бизнеса шире, для них я, как ни странно, становлюсь конкурентом. Включаются защитные механизмы, и работа буксует. К тому же у наемного менеджера свои ограничения: срок контракта, годовые KPI. Мне же интереснее не обучать, а влиять на рост бизнеса. Поэтому самая сложная часть моей работы — достучаться именно до владельца.
Мне ближе всего B2B. Это компании с выручкой от 5-10 миллионов в мес: там уже есть на что опереться. Иногда я работаю с премиальным B2C. Массовый B2C часто связан с минимальной маржой и мне не близок: когда стоишь на потоке, не до того, чтобы глубоко раскрывать ценность продукта и понимание клиента.
У меня есть своя шкала привлекательности бизнесов. Она не про то, с кем я работаю, а про то, где больше возможностей для роста:
- Торговля, или, как я ее называю, «спекулянты»: купили в одном месте, продали в другом. Маржа здесь стремится к нулю. Хоть какая-то отстройка здесь в особых каналах, эксклюзивном ассортименте или доступе к территориям.
- Услуги. Здесь уже можно отстраиваться и создавать уникальность. Но услуги проще скопировать.
- Производство, материальное или IT-продуктов (не путать с услугами в области IT). Здесь больше всего пространства для развития продукта и, как правило, больше маржи. Если, конечно, вы не гвозди производите. Там тоже можно постараться, но за счет административки или особых свойств
Как я к этому пришел
Мой опыт делится на две части: корпоративную и собственную.
15 лет, до 2017 года, я работал в корпорациях. Первую половину этого срока я провел в банковской сфере и строил B2B-продажи: начинал рядовым сотрудником, потом за 2 года стал руководителем. Вторую половину работал в IT и инжиниринге на позициях генерального директора, заместителя и первого заместителя в холдинговых и дочерних компаниях. Я отвечал за операционное управление и развитие.
Параллельно я около 20 лет инвестировал и строил собственные небольшие бизнесы: оптовую и розничную торговлю, общепит, услуги, образование, фитнес. Где-то я был соинвестором, где-то брал на себя конкретную партнерскую роль.
В 2017 году ситуация в моих бизнесах стала непростой. Мне пришлось уйти из корпоративной среды и спасать их. Что-то удалось сохранить, что-то нет. Тогда я прожил немало личных кризисов. С 2018 года я постепенно вышел почти из всех своих проектов и занялся тем, что знал и как наемный руководитель, и как владелец: с собственниками растить доходность, выбирать, на чем фокусироваться, во что инвестировать и привлекать финансирование, а от чего избавляться.
С тех пор я провел более 300 диагностик и 30 проектов, в которых мы меняли бизнес-модели, процессы и команды. Если считать вообще все бизнесы, которые я изучил, с разной глубиной погружения, их уже несколько тысяч. В работе я опираюсь на разные подходы: спиральную динамику, кайдзен, Agile и Scrum, OKR, методики постановки целей и выявления смыслов и тп.
Далее поделюсь одним из аспектов моей деятельности, за что некоторые мне пытаются повесить ярлык коуча. Хотя коучинг — компетенция любого менеджера создавать среду, чтобы сотрудники любыми доступными путями двигались в нужную стороны. Вопрос “кому нужную” оставлю для отдельной статьи.
За годы такой работы я заметил закономерность. Судьба бизнеса часто зависит не от рынка и не от продукта, а от того, что происходит с самим собственником. Особенно когда ему за 40, а иногда уже после 35.
Что происходит с собственником после 40
Мои клиенты обычно уже чего-то добились. Они либо на вершине корпоративной иерархии, либо владеют своим делом. И именно здесь их начинает «качать». Они что-то получили, но путь к этому часто был не тем, какого им хотелось. Появляются вопросы: тем ли я занимаюсь? ту ли пользу приношу? хочу ли я делать это дальше?
Вот как это проявляется в бизнесе:
- Резкие движения. Один собственник пытается выйти из операционки. Другой продает бизнес. Третий, наоборот, открывает новые проекты один за другим. Решения принимаются исходя из внутреннего состояния, а не из понимания, что нужно каждому бизнесу.
- Усталость от конкуренции на новом уровне. В двадцать пять кажется, что все впереди. Но чем выше поднимаешься, тем сильнее люди вокруг. «По легкой» уже не получается, и это бьет по самооценке.
- Собственник как узкое горлышко. Он остается «командующим». Команда ждет его решений, инициатива внизу пропадает. Этот стиль когда-то помог вырасти, а теперь стал источником большинства трудностей.
- Развилка. Дальше люди идут одним из двух путей. Первые постепенно уходят в пике. Это может длиться годами: семейные проблемы, здоровье, алкоголь, тяжелые болезни. Вторые собираются и проходят через своего рода перерождение. Они начинают лучше понимать себя, и у них открывается «лифт», новый виток возможностей.
Случай из практики
Сейчас я работаю с собственником, у которого несколько бизнесов, причем с серьезными оборотами. При таком масштабе он все еще в роли командующего. Сейчас он готов меняться, поэтому мы разбираем его роли по частям, где он действительно хочет влиять, а где пора передать инициативу людям. Под это мы выстраиваем другую систему взаимодействия с командой.
Главный вопрос, который мы задаем по каждому проекту, не «сколько он зарабатывает», а «зачем он тебе». Что изменится в твоей жизни, если этот проект станет успешным?
Один из его бизнесов был самым скромным по объему во всем портфеле. Когда мы его разобрали, выяснилось неожиданное. Все, ради чего собственнику был нужен этот бизнес, уже получено при текущем масштабе. Масштабирование забрало бы у него много внимания и сил, а отдача была бы несопоставима с другими проектами, где каждый его час приносит гораздо больше пользы. Поэтому он отказался масштабировать этот бизнес. Мы оставили его как есть и перевели фокус на другие направления.
По-моему, это хороший пример того, как кризис смыслов решается не мотивацией, а честным ответом на вопрос «зачем».
Где искать опору
Любую деятельность и пользу от нее я рассматриваю на трех уровнях:
- Эмоциональный. Это то, что поддерживает приятность происходящего. Самый простой уровень.
- Функциональный. Какую роль я выполняю и какую пользу она несет.
- Смысловой. Зачем я это делаю, почему и почему не делаю. Эти вопросы стоит задавать себе, своему окружению и своему делу.
В кризисе опора чаще всего находится на третьем уровне, а его самому разбирать ит тем более показывать по нему рост сложно. Либо человек уходит в философию и становится фантазером, либо быстро скатывается в операционку, что ему понятнее, с ощущением, что раз занят и при деле, то все хорошо с ним… до следующего приступа самоидентичности. Один из моих любимых смысловых инструментов — проверка через 6 базовых потребностей. Они перекликаются с пирамидой Маслоу, но устроены иначе:
- Эмоциональный комфорт. Для меня это состояние, в котором сейчас нахожусь и насколько этим доволен
- Востребованность. Человеку нужно быть нужным. Это особенно хорошо видно, когда люди из плотного корпоративного режима уходят на пенсию и попадают в вакуум. Такие истории часто заканчиваются плохо, в том числе тяжелыми болезнями.
- Любовь. Речь не только о личной жизни, но и о деле: любить то, чем занимаешься, отдавать и получать.
- Новизна. Рутина убивает удовольствие от работы. Новизна нужна регулярно, и себе, и сотрудникам.
- Рост. Я убежден: если мы не растем, мы падаем. Долго оставаться в устойчивом положении невозможно.
- Польза миру. Это не обязательно кормить дельфинов. Это польза за пределами своего ближнего круга.
Шестая потребность у более продвинутых собственников становится все заметнее.
Я люблю метафору о трех людях на стройке: один зарабатывает на жизнь, другой дробит камни, третий строит храм. Когда человек перестает жить в режиме выживания, ему все больше хочется строить храм.
Сам инструмент простой. Нужно оценить себя по 6 потребностям по шкале 1-10, накидать 5+ аргументов в защиту такой оценки, ставить гипотезы по росту, проверять их и отслеживать динамику каждую неделю. Если по всем 6 пунктам удается хоть как-то расти, человек живет. Если нет, он находится в режиме выживания, сколько бы ни зарабатывал и на какой бы ступени корпоративной и общественной иерархии ни стоял. Даже короткий такой скан многое говорит о том, что происходит с человеком, его делом и что можно сделать для изменения ситуации.
Как это превращается в рост бизнеса
Когда собственник разобрался с собой, можно разбираться с портфелем. Здесь я работаю по «треугольнику»:
- Найти твердость в каждом бизнесе. Это то сильное и уникальное в продуктах, клиентах, каналах, команде и еще ряде блоков бизнес-модели, на что можно опереться. Люблю принцип “усиливаем сильное, а слабое либо подтянется, либо отвалится”.
- Создать завораживающее видение. Оно должно привлекать самого лидера, сотрудников, инвесторов, партнеров и клиентов. Один инвестор моего клиента сказал: бизнес без амбиции построить что-то великое — это не бизнес, а уныние. Когда видение есть, повседневная суета и трудности становятся частью пути к нему. Иначе легко свернуть не туда или закиснуть в пути, что многие и делают.
- Двигаться спринтами по 4-6 недель. Это тесты в конкретных блоках модели бизнеса с конкретными людьми, на конкретных условиях, с определенными принципами, правилами и ритуалами проведения, которые показывают, приближаемся ли мы к видению, раскрывая среди сотрудников лидеров, за счет чего и как можно сделать еще круче.
Таким образом, компания превращается в непрерывный инновационный центр. А наполненный смыслами бизнес ведется играючи, в удовольствие, но с продуктивностью и ростом дохода
Все эти инструменты я сначала проверил на себе в своих кризисах и продолжаю проверять: смотрю, что работает, а что нет. Главный вывод, который я из этого вынес: кризис среднего возраста — это не приговор бизнесу. Это момент, когда у собственника появляется шанс перестать дробить камни и зарабатывать на жизнь и начать строить храм. Нужно только честно ответить себе, зачем.
Комментарии
Войти, чтобы комментировать