Как ставить реалистичные и достижимые цели для своей команды

Правильное целеполагание – это залог успеха, неправильное – первая причина провала. Цели могут быть личными и общими, над достижением одной и той же цели может работать одновременно несколько человек, целая компания или холдинг. Цели помогают нам изменять мир вокруг себя. Вместе с тем, когда цель достигнута, наступает некая пустота, и заполнить её можно только постановкой новой цели. Ранее мы уже рассказывали о том, как правильно формулировать цели и задачи.

Ниже подробно остановимся на том, как ставить цели так, чтобы они были максимально реалистичными и достижимыми в рамках сплочённой команды или проекта, чтобы они реализовывались, а не откладывались в дальний ящик.

Что такое цель и целеполагание?

Цель – это то, как мы представляем себе конечное состояние чего-либо, чего хотели бы достичь или получить в будущем.

Но тогда в чём отличие цели от мечты?

Мечта – это некое желание или стремление, которое достигается только в воображении.

Итого, цель может быть достигнута в реальности, а мечта остаётся лишь у нас в голове.

Очень часто цель идёт рука об руку с намерением или желанием. Намерение – это обязательство к действию, а желание – это конкретизированная потребность.

Ещё есть идеи, потребности, задачи и другие смежные с целью понятия. Заметьте, как много всего вокруг различных стремлений человека.

Но раз цель – это что-то конкретное и конечное, то процессом создания и выбора целей можно управлять. За это отвечает целеполагание.

Целеполагание – это непосредственно процесс осознанного выбора одной или нескольких целей, с параллельным формированием более конкретных шагов, средств и параметров их реализации.

Процесс генерации целей (целеполагание) – это стартовое состояние для любого проекта или организации/предприятия, это первичная фаза любого процесса управления.

Как указывалось ранее, цели могут быть как личными (индивидуальными), так и общими (коллективными), например, устанавливаемыми для проекта или компании.

По срокам реализации они могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

По характеру действия цели могут быть конечными или промежуточными. По способу возникновения – прямыми (когда сначала ставится цель, а потом определяются шаги для её реализации) и опосредованными (когда цель рождается сама уже непосредственно в процессе каких-то действий).

Очень часто цели путают с задачами.

Задача – это всегда конкретное действие, обычно такое действие возникает как ответ на определённую проблему или проблемную ситуацию, которую нужно решить.

Итого:

• Цели отвечают на вопрос «Что нужно сделать?».
• Задачи отвечают на вопрос «С помощью каких действий (как) это нужно сделать?».
• Цели могут быть реализованы на практике, в отличие от мечты или мечтаний.
• Для целей можно сформулировать конкретный список шагов и задач, которые смогут привести к обозначенной цели.
• Цели могут определяться внутренними и внешними факторами, а также потребностями субъектов систем управления.

Из-за того, что одна и та же цель может быть достигнута разными путями (набором разных задач и подзадач, шагов, этапов, вех и т.п.), возникает множество проблем при планировании:

• Требуется опыт для того, чтобы сформулировать цель максимально конкретно и так, чтобы она была достижимой (реалистичной).
• Нужна предметная база и достаточный набор различных средств и инструментов планирования, чтобы разбить цель на список конкретных задач и шагов.
• Нужна ресурсная база, чтобы цель можно было достичь (ресурсная база компаний и проектов включает в себя в том числе персонал и его профессиональные навыки/умения/знания).
• Нужна достаточная мотивация.
• Требуется грамотный и своевременный контроль, позволяющий оценить качество движения к цели и диагностировать состояние её достижения (контроль может включать в себя системы оценки, мониторинга, статистики и т.п.).

Ошибка даже только в одном из приведённых компонентов может привести к неожиданным (обычно к негативным) результатам. Например, может не хватить ресурсов, исполнители не будут иметь мотивацию, контроль будет некачественным и т.п. Поэтому компоненты всегда должны работать комплексно – то есть, все вместе.

Отсутствие опыта может компенсироваться высокой степень детализации планирования, а также запасом ресурсов на случай непредвиденных ситуаций (рисков).

Постановка целей в компании или в проекте ничем не отличается от классического процесса планирования. Результат планирования – разработка списка этапов достижения цели.

Лучшие методики для постановки целей и их проблемы

Из-за того, что многие нюансы планирования связаны с личными качествами управленцев, с их навыками, опытом, жизненной позицией, внутренней харизмой и прочими атрибутами, сфера обучения целеполаганию постепенно стала пристанищем разного рода тренеров и коучей, готовых поделиться сокровенными знаниями, позволяющих достигнуть «успешного успеха» (в быту просто «инфоцыгане»).

Не остаются в стороне и крупные вендоры (именитые авторы). Так появились знакомые многим подходы: GTD (списки дел), SMART-задачи, OKR, HARD, BSC (сбалансированные показатели), KPI (ключевые показатели эффективности), матрица Эйзенхауэра и пр.

Например, SMART-подход предполагает, что цели и задачи должны быть: измеримыми, конкретными, достижимыми, ограниченными в сроках и важными/актуальными. Правда, когда дело доходит до конкретики, руководитель проекта, использующий SMART, может столкнуться с реальностью и бытом. Цели легко могут потерять свою актуальность, многие из них тяжело измерить или применяемые средства оценки имеют слабую достоверность. Сроки постоянно срываются и т.п. Как итог – цели не достигаются.

GTD-методика предполагает постоянное взаимодействие со списками. В них нужно добавлять новые пункты, убирать оттуда неактуальные задачи, информацию нужно доводить до подчинённых, следить за правильным пониманием и обратной связью… Проблема может возникнуть на любом из этапов: кто-то забудет внести важный пункт в программу, кто-то — поставит галочку, но саму задачу не сделает, кто-то — сделает, но для той самой галочки.

И так может случиться с любой методикой. Всегда есть слабые места. А лень и прокрастинация сделают всё остальное.

Как ставить цели, чтобы они реализовывались в проектах/командах?

Во-первых, цели команды или проекта обязательно должны соотноситься или совпадать с личными целями.

Это крайне важный момент, так как одно дело, когда человек выполняет задачу из-под палки, а другое, когда он таким образом решает свои личные проблемы: поправляет благосостояние, наращивает скиллы, наполняет личное портфолио и т.п. Если цель проекта и личная цель участника команды будут совпадать, то существенно повысится мотивация.

Сами по себе списки задач – безжизненны. Их реализация никому не нужна. Давать результат ради результата никто не будет.

Не менее важно совпадение потребностей, идей и ценностей. Человек принципиально может отказаться от какой-то задачи, если она конфликтует с его мировоззрением и личными ценностями (он может посчитать её выполнение ниже своего достоинства).

Процесс достижения цели должен приносить удовольствие или иные положительные эмоции. Только тогда мотивация будет исходить изнутри, а не прилагаться снаружи (в виде принуждения и какого-то дополнительного стимулирования).

Чужие цели мало кому интересны.

Во-вторых, цели не должны быть слишком сложными.

Легко сказать, но тяжело реализовать на практике. Понятие сложности у каждого своё. И цель, вместе со всеми включёнными в неё задачами, должна быть донесена так, чтобы сотрудник принял и понял её с первого раза.

Что особенно интересно: человек и сам умеет анализировать сложность задачи/цели. Но делает он это относительно своих сил, ресурсов и навыков. И если достижение цели будет сопряжено с большим объёмом усилий, что такая цель будет отмечена как бесперспективная.

Вот тут и кроется основная ошибка управленцев, которые достижимость целей оценивают по своим силам и не заботятся о восприятии подчинённых.

Та самая «достижимость» из принципов SMART не должна возбуждать в исполнителях чувство тревоги. Поэтому перед постановкой цели можно провести подготовительную и разъяснительную работу. Нельзя игнорировать этот этап.

Иначе мотивация снова опустится к нулю, и цель достигнута не будет.

Простой совет: чтобы снизить сложность цели, разбейте её на составляющие (подробнее про декомпозицию).

В-третьих, цели не должны быть абстрактными (нужно больше конкретики). В СМАРТ-подходе оговариваются фиксированные сроки, конкретные числовые показатели и т.п.

Почти все успешные идеи перед реализацией хорошо детализируются и подробно описываются. Существует мнение, что, если в достаточной мере детализировать мечту, то она превратится в обычный план для реализации.

Почему прокрастинация всегда берёт верх, и сотрудник отвлекается от текущей задачи? Всё дело в том, что образы в ленте новостей или любимая игра гораздо ближе, поэтому мозг отдаёт предпочтение им, а не далекоидущим планам компании/проекта.

Слишком долгосрочные планы и цели нужно преобразовать в краткосрочные, чтобы они в сознании подчинённых стали заметно ближе к ним (и к процессу реализации).

В-четвёртых, цели должны своевременно меняться, чтобы не фокусироваться на результатах. Интересная мысль: ожидание праздника всегда лучше самого праздника. Так, если человек ставит себе цель достичь чего-либо и достигает этого, то после недолгого чувства радости его тут же наполняет чувство пустоты, так как основное стремление исчезло и больше нечего хотеть (это так называемая «гедоническая адаптация»).

Результат есть, а стремлений нет. Это плохо.

Соответственно, цели должны быть либо цикличными, либо своевременно меняться. То есть после достижения одной цели должна автоматически выдаваться/ставиться новая.

Для получения положительных эмоций человеку важен именно сам процесс достижения цели, а не её результат.

Вместо циклических целей можно задействовать определённые личностные ценности, например, творческие.