Целеполагание: постановка цели для команды

Правильное целеполагание является залогом успеха, неправильное – первой причиной провала. Цели могут быть личными и общими, над достижением одной и той же цели может работать одновременно несколько человек, целая компания или холдинг. Цели помогают нам изменять мир вокруг себя. Вместе с тем, когда цель достигнута, наступает некая пустота, и заполнить её можно только постановкой новой цели. Ранее мы уже рассказывали о том, как правильно формулировать цели и задачи.

Ниже подробно остановимся на том, как ставить цели так, чтобы они были максимально реалистичными и достижимыми в рамках сплочённой команды или проекта, чтобы они реализовывались, а не откладывались в дальний ящик.

Что такое цель и целеполагание?

Цель – это наше представление о конечном состоянии чего-либо, которого мы хотим достичь или получить в будущем.

Но тогда в чём отличие цели от мечты?

Мечта – это некое желание или стремление, которое достигается только в воображении.

Таким образом, цель может быть достигнута в реальности, а мечта остаётся лишь у нас в голове.

Очень часто цель идёт рука об руку с намерением или желанием. Намерение – это обязательство к действию, а желание – это конкретизированная потребность.

Ещё есть идеи, потребности, задачи и другие смежные с целью понятия. Заметьте, как много всего вокруг различных стремлений человека.

Но поскольку цель – это что-то конкретное и конечное, то процессом создания и выбора целей можно управлять. За это отвечает целеполагание.

Целеполагание – это непосредственно процесс осознанного выбора одной или нескольких целей, с параллельным формированием конкретных шагов, средств и параметров их реализации.

Процесс генерации целей (целеполагание) – это стартовое состояние любого проекта или предприятия, это первичная фаза любого процесса управления.

Как указывалось ранее, цели могут быть как личными (индивидуальными), так и общими (коллективными), например, устанавливаемыми для проекта или компании.

По срокам реализации они могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

По характеру действия цели могут быть конечными или промежуточными. По способу возникновения – прямыми (когда сначала ставится цель, а потом определяются шаги для её реализации) и опосредованными (когда цель рождается сама уже непосредственно в процессе каких-либо действий).

Очень часто цели путают с задачами.

Задача – это всегда конкретное действие, часто возникающее как ответ на определённую проблему или проблемную ситуацию, которую необходимо решить.

Итого:

Цели отвечают на вопрос «Что требуется сделать?».
Задачи отвечают на вопрос «С помощью каких действий (как) это нужно сделать?».
Цели могут быть реализованы на практике, в отличие от мечты или мечтаний.
Для целей можно сформулировать конкретный список шагов и задач, которые приведут к реализации.
Цели могут определяться внутренними и внешними факторами, а также потребностями субъектов систем управления.

Поскольку одна и та же цель может быть достигнута разными путями (набором разных задач и подзадач, шагов, этапов, вех), возникает множество проблем при планировании:

Требуется опыт для того, чтобы сформулировать цель максимально конкретно и так, чтобы она была достижимой (реалистичной).
Необходима предметная база и достаточный набор различных средств и инструментов планирования, чтобы разбить цель на список конкретных задач и шагов.
Нужна ресурсная база для достижения цели (ресурсная база компаний и проектов включает в себя в том числе персонал и его профессиональные навыки и знания).
Необходима достаточная мотивация.
Требуется грамотный и своевременный контроль, позволяющий оценить качество движения к цели и диагностировать состояние её достижения (контроль может включать в себя системы оценки, мониторинга, статистики и прочее).

Ошибка даже в одном из приведённых компонентов может привести к неожиданным (обычно к негативным) результатам. Например, не хватит ресурсов, исполнители не будут иметь мотивацию, контроль будет некачественным. Поэтому все компоненты должны работать вместе — комплексно.

Отсутствие опыта можно компенсировать высокой степень детализации планирования и запасом ресурсов на случай непредвиденных ситуаций (рисков).

Постановка целей в компании или в проекте ничем не отличается от классического процесса планирования. Результат планирования – разработка списка этапов достижения цели.

Постановка цели: лучшие методики и их проблемы

Так как многие нюансы планирования связаны с личными качествами управленцев, с их навыками, опытом, жизненной позицией, внутренней харизмой и прочими атрибутами, сфера обучения целеполаганию постепенно стала пристанищем разного рода тренеров и коучей, готовых поделиться сокровенными знаниями, позволяющими достигнуть «успешного успеха» (в быту просто «инфоцыгане»).

Не остаются в стороне и крупные вендоры (именитые авторы). Так появились знакомые многим подходы: GTD (списки дел), SMART-задачи, OKR, HARD, BSC (сбалансированные показатели), KPI (ключевые показатели эффективности), матрица Эйзенхауэра и прочие.

Например, SMART-подход предполагает, что цели и задачи должны быть измеримыми, конкретными, достижимыми, ограниченными в сроках и актуальными. Однако, когда дело доходит до конкретики, руководитель проекта, использующий SMART, может столкнуться с реальностью и бытом. Цели легко могут потерять свою актуальность, многие из них тяжело измерить, или применяемые средства оценки имеют слабую достоверность. Сроки постоянно срываются. Как итог – цели не достигаются.

GTD-методика предполагает постоянное взаимодействие со списками. В них следует добавлять новые пункты, убирать оттуда неактуальные задачи, информацию необходимо доводить до подчинённых, следить за правильным пониманием и обратной связью… Проблема может возникнуть на любом из этапов: кто-то забудет внести важный пункт в программу, кто-то — поставит галочку, но саму задачу не сделает, кто-то — сделает, но для той самой галочки.

И так может случиться с любой методикой. Слабые места есть в любом подходе. А лень и прокрастинация сделают всё остальное.

Как ставить цели, чтобы они реализовывались в проектах/командах?

Во-первых, цели команды или проекта обязательно должны соотноситься или совпадать с личными целями.

Это крайне важный момент. Одно дело, когда человек выполняет задачу по принуждению, а другое, когда он тем самым решает свои личные проблемы: поправляет благосостояние, наращивает скиллы, наполняет личное портфолио. Если цель проекта и личная цель участника команды будут совпадать, то мотивация существенно повысится.

Сами по себе списки задач безжизненны. Их реализация никому не нужна. Давать результат ради результата никто не будет.

Не менее важно совпадение потребностей, идей и ценностей. Человек принципиально может отказаться от какой-либо задачи, если она конфликтует с его мировоззрением и личными ценностями (он может посчитать её выполнение ниже своего достоинства).

Процесс достижения цели должен приносить удовольствие или иные положительные эмоции. Только в таком случае мотивация будет исходить изнутри, а не прилагаться снаружи (в виде принуждения и какого-то дополнительного стимулирования).

Чужие цели мало кому интересны.

Во-вторых, цели не должны быть слишком сложными.

Легко сказать, но тяжело реализовать на практике. Понятие сложности у каждого своё. И цель, вместе со всеми включёнными в неё задачами, должна быть донесена так, чтобы сотрудник понял её с первого раза.

Что особенно интересно: человек и сам умеет анализировать сложность задачи или цели. Но делает он это относительно своих сил, ресурсов и навыков. И если достижение цели будет сопряжено с большим объёмом усилий, такая цель будет отмечена как бесперспективная.

Вот тут и кроется основная ошибка управленцев, которые достижимость целей оценивают по своим силам и не заботятся о восприятии подчинённых.

Та самая «достижимость» из принципов SMART не должна возбуждать в исполнителях чувство тревоги. Поэтому перед постановкой цели можно провести подготовительную и разъяснительную работу. Не стоит игнорировать этот этап.

Иначе мотивация снова опустится к нулю, и цель достигнута не будет.

Простой совет: чтобы снизить сложность цели, разбейте её на составляющие (подробнее про декомпозицию).

В-третьих, цели не должны быть абстрактными (нужно больше конкретики). В СМАРТ-подходе оговариваются фиксированные сроки, конкретные числовые показатели и прочее.

Почти все успешные идеи перед реализацией хорошо детализируются и подробно описываются. Существует мнение, что, если в достаточной мере детализировать мечту, она превратится в обычный план для реализации.

Почему прокрастинация всегда берёт верх, и сотрудник отвлекается от текущей задачи? Всё дело в том, что образы в ленте новостей или любимая игра гораздо ближе, поэтому мозг отдаёт предпочтение им, а не далекоидущим планам компании или проекта.

Слишком долгосрочные планы и цели следует преобразовать в краткосрочные, чтобы в сознании подчинённых они стали заметно ближе к ним и к процессу реализации.

В-четвёртых, цели должны своевременно меняться, чтобы не фокусироваться на результатах. Интересная мысль: ожидание праздника всегда лучше самого праздника. Так, если человек ставит себе цель достичь чего-либо и достигает этого, то после недолгого чувства радости его тут же наполняет чувство пустоты, поскольку основное стремление исчезло и больше нечего хотеть (это так называемая «гедоническая адаптация»).

Результат есть, а стремлений нет. И это плохо.

Следовательно, цели должны либо быть цикличными, либо своевременно меняться. То есть после достижения одной цели должна автоматически ставиться новая.

Для получения положительных эмоций человеку важен именно сам процесс достижения, а не результат.

Вместо циклических целей можно задействовать определённые личностные ценности, например, творческие.