Психология мотивации: как сохранить мотивацию вашей команды

Стимул (от лат. Stimulus) – это заострённая с одного конца палка, которой направляли и подгоняли рогатый скот или рабов. В современном мире побуждение и принуждение к труду происходит немного иными методами – в основном с помощью психологии. В основе всего лежит нуждаемость человека в чём-то, например, в каких-то благах. И вот ради этих благ сотрудник готов делать то, что нужно его работодателю.

Ниже расскажем о психологии мотивации и о том, как сохранить высокую эффективность вашей команды.

Мотивация как бизнес-процесс

Мотивация труда – это стремление человека (сотрудника, работника) удовлетворить свои личные потребности (получать некие блага) посредством выполнения определённых функций и обязанностей в компании/организации.

Иными словами, за счёт полученной за свой труд оплаты человек может решить свои проблемы или достичь своих личных целей.

По этой причине многие опытные управленцы говорят, что у рядовых сотрудников есть только их личные проблемы. И только руководители умеют ставить проблемы организации в ранг своих и решать их уже как личные (естественно, с привлечением подчинённых).

Обратите внимание, именно это свойство нужно искать в первую очередь в скиллах претендентов на руководящие должности!

Мотив труда – это все те побуждения и желания, которые приводят к выполнению нужных действий со стороны работника.

Стимул труда – это непосредственно блага (первопричины), ради которых совершается труд.

Если разбирать систему «мотив – стимул», то мотив всегда оказывается главенствующим, так как он исходит изнутри (по воле человека), а стимул – это всегда внешнее, то есть инородное по своей природе воздействие.

Мотивация персонала складывается из следующих этапов:

Непосредственно возникновение потребностей(и) у человека. Потребность – это всегда пустота, которую нужно чем-то закрыть, заполнить.
Чтобы удовлетворить свою потребность, человек начинает поиск путей и способов обеспечения этого процесса.
На данном этапе возникают конкретные цели (шаги), задаются направления для действий. Формируется перечень средств, с помощью которых могут быть достигнуты поставленные цели.
Непосредственно процесс достижения целей (в нашем случае труд).
Получение вознаграждения за действия (за выполнение труда).
Преобразование вознаграждений в конечную цель – то есть в закрытие потребности.

Так как многие потребности могут быть цикличными, или на замену закрытым разовым потребностям приходят новые, то процесс труда, необходимого для их достижения/закрытия, может быть практически бесконечным.

Цикл, обозначенный выше, может повторяться снова и снова, на протяжении всей жизни человека.

Если бы у человека не было потребностей, то ему бы не нужны были средства для их закрытия. Соответственно, замотивировать на труд было бы практически невозможно.

Какими могут быть потребности человека (сотрудника)

Наиболее наглядно человеческие потребности иллюстрирует пирамида Маслоу:

В самом низу (то есть в основе всего) лежат потребности, необходимые для выживания – физиологические потребности (еда, сон, жильё и т.п.).
Немного выше располагаются потребности в безопасности – всё то, что обеспечивает некую стабильность жизни (постоянный доход, запасы на зиму, отсутствие прямых угроз здоровью и пр.).
Далее – социальные потребности. Семья, дружба, дети, налаженные связи с другими представителями общества, необходимость общения и т.п.
Почти на самом верху пирамиды – потребность в признании (самоуважение). Всё, что связано со статусом человека в обществе (уровень дохода, владение некими ресурсами в сравнении с другими, авторитет и пр.).
Духовные и эстетические потребности. Самореализация, развитие личности, познание/изучение мира, красота, порядок и т.п.

Идея такова: человек не может думать о потребностях вышестоящего уровня, если не удовлетворены потребности нижестоящего. Например, человек не будет стремиться к знаниям или к духовности, если ему банально нечего есть, если он не чувствует себя в безопасности.

Хотя в определённых условиях приоритеты могут меняться. Например, когда ради достижения духовных или социальных потребностей человек может пожертвовать своей безопасностью.

Другие теории мотивации

Поиском стимулов и мотивацией труда занимался не только Маслоу. В этом направлении было проведено большое количество исследований и изысканий (они продолжают проводиться и в настоящее время).

Наиболее яркими можно назвать следующие работы:

Теория потребностей Альдерфера (автор пытался переосмыслить подход Маслоу и выработал 7 ключевых зависимостей между потребностями разного уровня/вида).
Теория мотивации Мак Клелланда (автор подробно разбирает ситуацию, когда у человека удовлетворены все базовые потребности, он концентрируется на власти, успехе и принадлежности к определённым социальным группам, теория концентрирует свои выводы в основном на руководящих сотрудниках/менеджменте).
Два фактора Герцберга (описывает что конкретно влияет на удовлетворённость и неудовлетворённость работой).
Теория ожиданий Врума (теория рассматривает то, как человек подходит к выбору своих целей – на основе их привлекательности, вероятности достижения и имеющихся инструментов/ресурсов).
Теория справедливости Адамса (исследует вопрос справедливости оплаты труда – на основе вклада сотрудника в общее дело).
Модель Портера – Лоулера (комплексная модель связей между разными факторами мотивации).

Каждую из обозначенных теорий можно применять на практике, причём все подходы неплохо сочетаются между собой (они не противоречат друг другу).

При правильной комбинации можно достичь весьма неплохих результатов эффективности труда.

Классификация мотивов

Виды мотивации можно разделить по следующим принципам:

По обусловленности процесса (внутренняя и внешняя).
По направленности относительно человека/работника:
- Прямая (может быть нормативной и принудительной, хотя по факту последняя – это та самая «демотивация»)
- Косвенная (за счёт воздействия внешних и опосредованных факторов)

Что конкретно может влиять на мотивацию персонала (список категорий факторов):

Внутренние
- Нравственные принципы
- Осознание собственных возможностей
- Наличие предпочтений и интересов
- Эмоциональное состояние
Поддерживающие (для обеспечения базовых потребностей)
- Деньги
- Рабочие инструменты
- Надёжность и стабильность компании
- Безопасные условия труда.
- Социальные условия (медицинская страховка, пенсия, белый оклад и пр.).
Мотивирующие (стимулирующие к повышению эффективности труда)
- Карьерный рост
- Статус и признание коллег
- Профессиональные достижения (в том числе повышение квалификации)
- Повышение ответственности и расширение полномочий
Демотивирующие
- Грубый стиль управления
- Наличие хаоса и неопределённости
- Конфликты и отсутствие понимания между сотрудниками
- Недостаток полномочий (ответственности)

Как всё это можно использовать на практике?

Мотивацию труда можно рассматривать как своего рода маркетинг. Только вместо конкретных товаров и услуг HR-службе нужно продавать идею работы в компании своим соискателям и текущим сотрудникам.

В рамках общей стратегии развития топ-менеджмент компании должен сформировать набор принципов и политик, которые будут повышать привлекательность труда в организации/команде/проекте.

Для реализации такого «маркетинга» не существует готовых решений. То есть вы не можете взять готовую модель и внедрить её в своей организации. Но вместе с тем, легко можно найти готовые системы мотивации и поощрения. Так, мы ранее рассматривали:

Плюс, можно изучить ТОП-5 стратегий по эффективному удержанию сотрудников. Но тут важно помнить, что удержание и стимулирование – это смежные, но на практике разные вещи.

Чтобы мотивация труда была максимально эффективной, нужно сформулировать правильные принципы и миссию компании, разработать системы поощрения и демотивации, продумать системы благодарности и строго следить за их соблюдением.

Ни в коем случае нельзя забывать о «человечности» бизнеса. Если компания будет рассматриваться исключительно как источник дохода (пусть даже доходы сотрудников будут значительно выше рынка), то финансовый стимул будет иметь недолгое действие. Как только человек закроет все свои базовые потребности, он поймёт, что остались нереализованными многие другие аспекты его жизни (как в пирамиде Маслоу).

Соответственно, HR-специалисты, как и профессиональные маркетологи, должны умело надавить на «боли» и потребности работника. Только закрывая свои дополнительные потребности, сотрудник будет максимально мотивирован.

Обратите внимание, максимальный уровень замотивированного сотрудника – это полный набор свободы и полномочий, плюс, уровень заработной платы, позволяющий получить всё, что можно захотеть.

Но ни одна команда, проект или организация не могут предложить такого своим сотрудникам. Поэтому логично распределить усилия как в пирамиде. Чем больше сотрудник делает для компании или проекта, тем больше бонусов и привилегий он может получить. Всё как всегда, от низа к верху (для повышения своего уровня нужно делать больше усилий и карабкаться вверх).

Таким образом, мы приходим в классической теории менеджмента, основанной на иерархической системе.

Исключением можно назвать только работу команд, где изначально трудятся замотивированные специалисты, последние понимают, что они умеют, какие у них ресурсы и как всё это может помочь им в достижении целей и задач проекта. Именно поэтому руководитель команды – это не надсмотрщик, а скорее координатор.

Напрашивается логичный вопрос – как повысить уровень мотивации команды?

Всё достаточно просто: нужно выстроить всё так, чтобы у сотрудников было максимум свободы действий и полная самостоятельность в принимаемых решениях. А чтобы отслеживать все их действия, пригодится BPM-система Projecto. Повысить самостоятельность можно только за счёт обучения и грамотного (обязательно последовательного) сопровождения новичков.

Всё остальное (программы начисления баллов, коэффициенты, премии, надбавки, благодарности, конкурсы и пр.) – это лишь инструменты.