Топ-5 стратегий эффективного удержания сотрудников

Сотрудники уходят из компаний, проектов и команд по разным причинам. Например, в качестве поводов могут выступать: недовольство уровнем заработной платы, тяжёлые условия труда, неподходящий график, семейные обстоятельства и т.п. Но в реальности многие из обозначенных причин – это лишь отговорки, повод написать заявление и разорвать трудовые отношения. Корень всех зол (в большинстве случаев) – это отсутствие стимула продолжать работать.

Если знать первопричину, то всегда можно разработать эффективный план противодействия. А ведь увольнение сотрудника (особенно управленца или участника сплочённой команды) – это реализация одного из рисков. Работодатель может понести серьёзные убытки в момент отсутствия ключевого работника.

Ниже расскажем о том, какие стратегии существуют для эффективного удержания сотрудников в компаниях и проектах.

Ключевые факторы мотивации

Многие управленцы ошибочно полагают, что самым важным стимулом для любого сотрудника является высокий уровень заработной платы. Это утверждение правдиво лишь отчасти. На самом деле в числе важнейших факторов — баланс между работой и отдыхом, возможность проявить свои таланты и скиллы, признание заслуг (достижений) со стороны окружающих, благоприятный климат и дружеские отношения в коллективе (отсутствие токсичной атмосферы), адекватный менеджмент (без самодурства и планов/задач, поставленных в последний момент), потенциал карьерного роста, высокий уровень безопасности труда и т.п.

Очень важный момент! Часть сотрудников отпускать крайне нежелательно (скорее даже опасно), это около 5-10%, так как компания вложила в них много сил и времени, они много знают, их отсутствие на рабочем месте может многое изменить. Обычно это руководители, обученные узкие специалисты и т.п. Часть сотрудников – рядовые исполнители. Обычно им легко найти замену, это около 70-80% персонала. Таких работников отпускать просто нежелательно, но и их уход не будет критичным.

Ряд сотрудников может откровенно вредить компании. Таких удерживать не стоит (материал о том, как правильно увольнять сотрудников).

Текучка кадров редко бывает нулевой. Это абсолютно нормальный процесс. Но чем ниже текучесть кадров, тем лучше. Построение модели прогнозирования оттока сотрудников.

Стратегия 1. Продуманный вход в компанию и выход

Много разочарований у сотрудников возникает непосредственно в процессе погружения в новую должность. Например, выясняется, что требуется выполнение обязанностей, которые не прописаны в трудовом договоре или не были оговорены при собеседованиях. При опросе коллег выясняется, что уровень заработной платы, обозначенный интервьюером, не соответствует действительности (вычитаются налоги, применяются регулярные штрафы, депремирования, вменяется порча имущества и пр.). Введением в должность никто не занимается (нет наставника) и пр.

Естественно, пока ещё не стало слишком поздно, новичок поспешно пишет заявление на увольнение.

Чтобы избежать эффекта «обучения плаванию после броска в воду», нужно изменить подход к найму персонала и его сопровождению на испытательном сроке:

При найме на работу не преувеличивать уровень заработной платы и детально рассказывать о том, из чего складывается и как считается мотивационная часть. То есть не только изучать претендента, но и рассказывать о себе (о компании, команде, проекте).
Все должностные обязанности закреплять за сотрудником в трудовом договоре (он не должен выполнять лишней работы, которая не относится к его сфере ответственности).
Разработать и внедрить систему наставничества – для плавного погружения в работу под руководством более опытных коллег. Наставники тоже должны получить свою систему мотивации (бонусы за процесс обучения). На выходе с испытательного срока сотрудник должен сдавать экзамен или проходить иную проверку на выявление готовности к дальнейшей работе.
Проверить и обкатать систему входных тестирований (что конкретно проверять у претендентов, как выявлять нужные качества и скиллы). Всё это нужно, чтобы кандидат изначально подходил под ваши требования. Так будет легче и вам, и ему.
Разработать и внедрить систему внутреннего обучения и повышения квалификации. До момента окончания испытательного срока новички должны успевать пройти вводные курсы (по аналогии с курсом молодого бойца в армии). Корпоративное обучение позволяет детально рассказать о миссии компании, о её внутренней культуре и ценностях, о традициях, правилах общения и т.п.
Нельзя давать обещаний, которые вы выполнить не в состоянии. Это лишь усугубит негатив.

Чем больше по итогам онбординга в компании будет «ваших» сотрудников (всех тех, кто устраивает компанию и кого устраивают условия компании), тем ниже будет процент последующих увольнений.

Отдельно материал по теме – Как правильно подбирать персонал.

Обратите внимание, проработать нужно не только вход, но и выход сотрудников. Например, нужно создать анкету для увольняющихся или проводить личные собеседования.

С какой целью:

Выяснить, чем конкретно в компании могли обидеть сотрудника.
Что он хотел бы рассказать перед уходом (проблемы, с которыми столкнулся и не смог решить, личные конфликты с руководством и т.п.).
Идеи и предложения, которые можно было бы внедрить для исправления имеющихся проблем.
Выяснить, чем компания может помочь сотруднику перед увольнением.

Стратегия 2. Правильная система мотивации

Мы уже обозначили выше, что нельзя всё сводить только к деньгам. Реальный опыт говорит о том, что денежная мотивация имеет наивысшее значение только в первые несколько лет работы сотрудника. Позже важность дохода понижается, так как он начинает восприниматься как само собой разумеющееся.

Гораздо лучше работает геймификация процесса работы, добавление к нему эффекта конкуренции, когда нужно каждый раз доказывать себе и окружающим свою значимость.

Чем выше вовлечённость персонала, тем дольше будет сохраняться стимул к работе.

Вовлечённость и мотивация повышаются разными способами (а чаще всего целым набором комплексных мер):

Регулярные корпоративные мероприятия и тимбилдинги.
Корпоративное обучение и финансирование профильного обучения (повышение квалификации).
Ротация внутри компании (для лучшего понимания бизнес-процессов и для снижения уровня скуки).
Внедрение систем точечного стимулирования и коэффициентов эффективности (балльная система или KPI).
Проведение внутренних конкурсов и соревнований.
И т.п.

Стратегия 3. Сотрудников нужно благодарить за труд и достижения

Персонал не должен чувствовать себя «винтиком» в большом механизме. Лучше всего, если он будет ощущать свою нужность и ценность.

Поднять самооценку сотрудникам можно за счёт программ благодарности. Все наиболее интересные варианты мы рассматривали в отдельной статье – Программы благодарности сотрудникам.

Почти всегда благодарность идёт рука об руку с системами дополнительной мотивации.

Помимо простых слов «спасибо» от руководителей, могут сработать:

Надбавки за квалификацию и стаж, за безаварийную работу.
Премии за интересные идеи, за личные достижения и т.п.
Ценные подарки на праздники.
Внутренние конкурсы по разным направлениям и тематикам.
Знаки отличия, доски лучших сотрудников.
Дополнительные оплачиваемые отгулы и дни к отпуску.
И т.п.

Стратегия 4. Налаживание обратной связи от низа к самому верху

Часто случается так, что руководители на местах слишком сильно пренебрегают своими обязанностями или не следуют миссии/принципам компании.

Всё это приводит к ухудшению общего рабочего климата. Работать в токсичной атмосфере сложно. Соответственно, текучесть кадров будет расти.

Чтобы избежать такой ситуации, нужно сделать процессы управления более прозрачными. Это достигается за счёт внедрения качественных BPM-систем, например, как Projecto, и за счёт налаживания каналов обратной связи.

Рядовые сотрудники должны иметь возможность обратиться к вышестоящему руководству или даже к собственникам бизнеса (в зависимости от критичности проблемы).

Реализуется это за счёт внедрения систем обратной связи. С её помощью персонал сможет влиять на развитие компании в целом. Например, может предлагать идеи для улучшения бизнес-процессов, жаловаться на некомпетентных руководителей, указывать на неявные ошибки в менеджменте и пр.

Технически обратная связь может реализовываться разными способами. Например, это могут быть специальные адреса электронной почты, доступ к которым есть только у топ-менеджеров или у генерального директора, за счёт физических почтовых ящиков, за счёт форм на корпоративных сайтах и пр.

Материал по теме – Организация эффективной коммуникации компании.

Стратегия 5. Работа над улучшением общей корпоративной культурой

Миссия и ценности компании – это не просто пафосные слова, которые пишутся на буклетах для соискателей при найме на работу.

В реальности это целый комплекс мероприятий, который включён в стратегические планы развития организации/проекта.

С этого всё начинается. И если стратегия относительно корпоративных ценностей и культуры сформулирована неверно, то и плодов она никаких не принесёт.

Компания должна быть не просто местом для выкачивания денег из карманов клиентов в карманы владельцев бизнеса. Это полноценный социальный институт (про социальную ответственность бизнеса), на работе человек проводит большую часть своего времени.

Естественно, баланс между работой и отдыхом имеет не последнее значение для мотивации.

Про то, как разрабатывать план корпоративной культуры, мы рассказывали отдельно – План корпоративной культуры по объединению сотрудников.

Итоги

В реальности для эффективного удержания сотрудников нужен целый комплекс мероприятий. Нельзя сказать, что конкретная отдельно взятая стратегия полностью решит проблему увольнений. Все обозначенные подходы могут применяться параллельно и дополнять друг друга.

Вместе с тем, каждое из мероприятий требует большого объёма работ: планирование, бюджетирование, обкатка, согласование между собой, внесение корректировок, изменение по мере развития, масштабирование и пр.

Поэтому на уровне топ-менеджмента должны сначала ставиться конкретные задачи (чего следует добиться в рамках новой стратегии: улучшение уровня поддержки новичков, повышение эффективности труда, обеспечение потенциала роста, нормализация внутреннего климата, получение инструментов для самовыражения и признания, работа над метриками удовлетворённости, текучести кадров и т.п. И только затем уже разрабатываются планы конкретных мероприятий.

Работа с персоналом не должна останавливаться ни на минуту. Это непрерывный процесс, которым нужно управлять, его статус и качество нужно мониторить (например, за счёт внутренних опросов, анкетирования, личных бесед, внедрения систем оценок, программных инструментов, различных технологий и алгоритмов анализа данных, статистики и т.д.).

Полностью убрать текучку кадров не получится. Это нормально. Задача руководителя компании и HR-службы – стандартизировать набор, сопровождение и уход сотрудников, повысить эффективность внутреннего обучения и сделать так, чтобы сотрудник оставался в компании как можно дольше.