План корпоративной культуры по объединению сотрудников

Любую компанию, коммерческая она или нет, можно рассматривать в роли самостоятельной системы. Как единая сущность она может взаимодействовать с внешним миром – с заказчиками, с партнёрами, с соискателями, с государственными органами и институтами, и т.п. Соответственно, у компании может быть своё лицо, а также набор атрибутов, характеризующих её как участника отношений: характер, цели, этикет общения и т.д.

Всё вместе это корпоративная культура. Ниже разберём вопрос о том, как составить план корпоративной культуры, который будет объединять сотрудников и способствовать повышению эффективности команды.

 Опасность Красной культуры

Вместо предисловия о том, насколько важно уделять внимание корпоративной культуре, расскажем о наиболее опасном явлении в российском бизнесе – о красной культуре. Это станет предостережением тем, кто продолжает делать всё для галочки.

Основная проблема в эффективности труда – это сложившаяся (устоявшаяся) система ценностей. Несмотря на то, что сейчас даже крупные госкорпорации переходят на гибкие системы управления и повсеместно внедряют у себя проектные команды, красная культура никуда не девается. Она просто уходит глубже и может «выстрелить» в самый неподходящий момент.

Чтобы был понятен глубинный смысл проблемы «красного» менеджмента, расскажем о нём чуть поподробнее. Составим схему того, как всё делается, несмотря на большое количество руководящих документов, целей, миссий и прочих высокопарных директив.

Слово «красная» никак не связано с Советским Союзом, просто в модели цветовой культурной дифференциации для этого этапа был выбран такой цвет – красный.

Модель разделения культурных витков по цветам показана ниже.

Основы теории спиральной динамики были сформулированы Крисом Кованом и Доном Беком.

Если коротко, то красная культура получила такой набор свойств, как концентрация власти и силы. Она характеризуется фразами «я начальник, ты дурак», «кто сильнее, тот и прав» и т.п.

Такой подход в некоторых ситуациях действительно полезен и работает надёжно, как часы. Но вместе с тем, он не даёт возможности развиваться и расти компании как сущности.

Причины стагнации при красной культуре:

• Низкий уровень инициативности.
• Вседозволенность и всепрощение для откровенных любимчиков руководства (они могут жить по своим законам внутри компании или даже навязывать своё виденье другим).
• Строгая вертикаль власти, которая исключает взаимодействие, минуя промежуточные уровни иерархии (ваша идея просто не пройдёт выше, если её не хочет пускать наверх ваш руководитель).
• Главная реальная ценность внутри системы – усиление власти (сама по себе власть является пределом стремлений, что отметает важность других целей и директив).
• Централизация власти может порождать внутреннюю политику двойных стандартов, когда кого-то корпоративные правила касаются, а кого-то нет, причём, в разной степени.
• Чтобы скрыть потоки финансов и других благ, многие процессы внутри компании намеренно делаются непрозрачными.
• Слишком умные и настойчивые, любящие побороться за свои права и за права других участников коллектива, выталкиваются (выдавливаются) из группы.

Естественно, на прямой вопрос о типе корпоративной культуры все отвечают, что у них нет ничего «красного». Но на деле многие не замечают или специально закрывают глаза на все характерные признаки. Потому что боятся себе признаться в том, что перегибы внутри компании есть, и что нормы, изложенные в миссии компании, в корпоративных ценностях и в прочих документах, не соблюдаются.

Основная задача главы HR-отдела (службы) – это не допускать разделения на «своих» и «не своих». Нормы должны соблюдаться неукоснительно для всех сотрудников, будь то генеральный директор или рядовой парковщик.

Если делать всё только на бумаге, то внутри компании будет процветать красная культура. И никакие планы по объединению, сплочению коллектива, повышению инициативности и проч., работать не будут.

Как составить план корпоративной культуры

Для составления качественного и действительно работающего плана нужно пройти по следующим основным шагам:

1. Определить цели. О том, как определять цели и формулировать их, мы рассказывали в отдельной статье: Как сформулировать цель и задачи. В том же материале рассмотрели разные методики, включая популярный SMART-подход. Если вам нужно конкретизировать цели и завязать их на мотивацию, почитайте про KPI. Понятно, что если у вас коммерческий проект, то основной целью будет получение прибыли. Но прибыль можно получить разными путями. Во эти пути и нужно описать в целях корпоративной культуры. Плюс, тут же нужно учесть все те цели, которые руководство и инвесторы хотят достичь, если исключить только финансовую составляющую.
2. Определить ценности компании. Естественно, ценности должны прямо сочетаться с целями и работать в одном направлении. Если ценностей, которые руководство компании хотело бы выделить, много, то стоит отсеять наиболее приоритетные – не более 3-5. В качестве ценностей должно выступать всё то, чем дорожит компания и что хотела бы улучшить, изменить в процессе своей работы. Например: отношение (лояльность) клиентов, повышение командного духа, улучшение условий быта, новаторство, расширение комплекса услуг, высокое качество продукции и т.п.
3. Определить стандарты поведения сотрудников. Естественно, в документах всегда описывается идеальная модель поведения, та, что может стать образцом для подражания и будет способствовать стремлению сотрудников стать такими. Стандарты тоже должны соответствовать ценностям и целям компании. Получается, что нужно описать те модели поведения и характеристики, которые будут приводить сотрудников к намеченным целям и ценностям. Обратите внимание на то, что мы говорили про «красную культуру». Если стандарты поведения останутся только на бумаге, то корпоративная культура не заработает.
4. Определить мотивацию и модели поощрения за поведение, которое будет соответствовать корпоративным правилам и нормам. Отдельный материал про виды поощрения и про похвалу мы описали здесь – Программы благодарности сотрудникам. Очень важно усвоить, что одна только политика кнута, когда к персоналу применяются только наказания (штрафы, депремирования и т.п.), является тупиковой. Очень важно хвалить и поощрять сотрудников. Материально и нематериально. Дополнительные бонусы за соблюдение правил должны стать обязательной частью корпоративной культуры.
5. Доведение правил до сотрудников. Если все требования, нормы и правила, а также система поощрений и наказаний будут изложены только на бумаге, а сотрудники будут просто ставиться перед фактом, когда их наказывают за нарушения, то всё вместе может дать неожиданный результат. Объём негатива и непонимания действий руководства сильно возрастёт, увеличится отток кадров, всё это может приобрести лавинный эффект, когда уволившиеся сотрудники будут описывать свой опыт работы и увольнения другим претендентам. Как итог – никто не будет идти к вам работать, даже если стоимость труда будет выше, чем средняя по рынку. Система правил должна быть открытой для всех и доступной для изучения в любой момент. Все должны знать, что конкретно им нужно соблюдать и что будет, если это делать (или не делать). Система должна работать – персонал должен видеть, как поощряются лучшие, как награждают тех, кто следует корпоративным ценностям и правилам, как поступают с теми, кто намеренно нарушает каноны и пр.
6. Оценка результатов и корректировка. Где-то в промежутке должен быть контроль, так как без контроля за соблюдением ничего работать не будет, и это касается не только корпоративных ценностей. Это касается всего. Контролировать нужно любые бизнес-процессы внутри компании/проекта. Основной задачей оценки результатов внедрения корпоративной культуры будет являться получение адекватной обратной связи – получилось у вас достичь целей или нет. И если нет, то что конкретно помешало, нужно ли что-то изменить, подкорректировать.

Обратите внимание на два важных момента:

• Если вообще никак не прописать корпоративную культуру, или сделать её принципы / цели слишком сложными (недостижимыми), не следить за соблюдением норм и правил (оставить всё на самотёк), то процессы взаимодействия и модели поведения в коллективе сложатся стихийно (самопроизвольно), в том числе в обход существующих/прописанных ценностей.
• Нельзя рассматривать единожды описанную модель корпоративной культуры, как статичную сущность. Ничто не вечно. Модель должна перерабатываться и дорабатываться регулярно. Цели компании могут меняться или корректироваться, вслед за ними должен дорабатываться план корпоративной культуры.

Какие элементы должна включать корпоративная культура

У вас должны быть проработаны:

• Узнаваемый образ – некий символ, который будет наноситься на корпоративные бланки, документы, журналы и т.п. Это может быть логотип, но идею образа можно и расширить – за счёт брендбука (цвета, свои шрифты и другие узнаваемые элементы).
• Герой – известная личность или просто выдуманный персонаж, который сможет выступать в роли лица компании.
• Девиз – краткое изречение, лозунг, речёвка, вдохновляющая клиентов и сотрудников.
• Корпоративные церемонии – ритуалы и мероприятия, на которых могут подводиться итоги, награждаться победители конкурсов и пр.
• Другие корпоративные мероприятия.

В качестве документов желательно разработать/описать:

• Миссию,
• Историю,
• Ценности,
• Этику поведения,
• Цель компании.

Дополнительными атрибутами корпоративной культуры могут стать: внутренние журналы и буклеты, корпоративный сайт, интранет-портал, памятки и т.п.

Вместо выводов

Многие HR-специалисты копируют существующие планы (ценности, цели, стандарты поведения и т.п.) с других компаний. Ведь такие документы обычно являются общедоступными (разве что внутренние правила поощрения и наказания могут быть закрытыми).

При первом приближении это кажется логичным – ведь почему бы не перенять успешный опыт конкурентов?

Но на практике всё оказывается гораздо сложнее. Выясняется, что внедрённая модель не работает или работает не так, как ожидалось. Всё дело в том, что каждая компания, каждый коллектив по-своему уникальны. И их нельзя загнать в общие для всех рамки. Это как с рецептом блюда. У каждой хозяйки из одних и тех же ингредиентов может получиться свой результат.

Именно поэтому план корпоративной культуры должен разрабатываться и внедряться с оглядкой на особенности конкретной компании и её руководства.