При работе над проектами в пуле входящих задач могут быть буквально бесконечные списки – им нет ни конца, ни края, каждый день может появляться что-то новое и более перспективное. Чем больше погружаешься в работу, тем тяжелее определить, что конкретно нужно сделать «вот прямо сейчас» (в первую очередь).

Метод Канбан – это подход к управлению проектами, который ещё полвека назад «ушёл в массы» и продолжает пользоваться популярностью у управленцев благодаря своей простоте и эффективности. Метод позволяет визуализировать рабочие процессы, отслеживать их статус, оптимизировать и непрерывно совершенствовать.

Короткие итеративные циклы в работе далеко не новы, но они лучше остальных подходят для условий неопределённости. Адаптировать продукт можно буквально на ходу. Знаменитую фразу про «украл, выпил, в тюрьму» можно перефразировать для итеративных проектов примерно так: «запланировали, сделали, переделали… переделали снова… и снова…».

Чем крупнее компания, тем сложнее ей адаптироваться к изменяющимся условиям рынка. Да, в какой-то момент можно достичь такого уровня, когда ты сам меняешь рынок. Но такой подход доступен лишь единицам. В норме рынок меняется сам по себе, и тебе важно за ним успевать.

Все, кто смотрел «Звёздные войны», помнят, с чего всё началось: с того, что представители разных планет не смогли быстро договориться и прийти к единому мнению. Вместо этого они предпочли переложить обязанность принятия решений на Верховного канцлера, который, в свою очередь, оказался настоящим диктатором и преобразовал Республику в Империю.

Организационные структуры могут быть разными: иерархическими, гибкими, плоскими, гибридными, матричными. Нельзя сказать, что какая-то из них лучшая. На самом деле каждая из них по-своему хороша: решает свои задачи и эффективна в определённых условиях применения. 

Если посмотреть на определения термина «оргструктура», то можно увидеть, что любое описание начинается со слова «взаимодействие». Потому что организационная структура организации – это концептуальная система связей между людьми (вертикальная — между руководителями и подчиненными, горизонтальная – по линии «руководитель-руководитель» или «подчинённые-подчинённый») и между департаментами (отделами).

Во времена пандемии, когда удаленка стала обязательным условием работы, многие компании, которые раньше могли только задумываться о том, чтобы перевести некоторые отделы или весь штат на удаленные рельсы, перешли от планов к действию.

Матричная оргструктура – это структура управления компанией, которая родилась на стыке линейно-функциональной (иерархической) и проектной (временной/гибкой) организационных структур. Первая представляет собой классическую систему управления с чётким разделением полномочий, вторая — непостоянную структуру, которая формируется под конкретные цели и работает до момента завершения/сдачи проекта.