Как построить сильную корпоративную культуру

Как вычленить то, что может сплотить коллектив, людей с разными интересами и возможностями, но работающих вместе в одной компании? Как настроить их на одну волну и повысить эффективность труда?

Ранее мы уже рассказывали о психологии мотивации, о программах благодарности, а также рассматривали вопрос о том, как составить план корпоративной культуры для объединения сотрудников. Данный материал скорее о правильном выборе целей, чем о конкретных методиках их достижения.

Итак, начнём.

Что такое корпоративная культура

В общем смысле культура – это набор неких правил, норм поведения и ценностей, которые определяют поведение человека.

Как итог, благодаря текущему уровню внутренней культуры человек создаёт новые объекты вокруг себя, изменяет окружающий его мир. И такую среду тоже называют культурой.

Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, принципов и приоритетов, которые разделяются (принимаются в качестве базы) большинством сотрудников организации. В конечном итоге корпоративная культура определяет модель поведения компании в отношении внутренней и внешней среды.

В норме корпоративная культура включает в себя:

• Цели и миссию компании.
• Систему лидерства и наставничества.
• Культуру общения и систему коммуникации.
• Справедливые правила разрешения конфликтов и споров.
• Понимание роли индивида в составе организации (команды).
• Узнаваемый образ компании (корпоративные цвета, дизайн, символика, логотипы, лицо компании, фирменная одежда и пр.).

Если бы можно было визуализировать человеческие отношения, то это была бы субстанция, которая связывает людей между собой, заполняет пространство между ними, служит проводником для эмоций и информации.

Но как представить корпоративную культуру? Это те же человечески отношения, но в отличие от общей субстанции, культура позволяет плотнее объединять отдельные группы людей, делая их немного более обособленными от других, одновременно давая участникам чувство большей безопасности, стабильности, взаимовыручки, помощи и т.п.

Вот примерно к этому образу и должна стремиться правильная корпоративная культура.

Культура организации/компании – это всегда инструмент стратегического управления. Она как надстройка над номинальной системой менеджмента, позволяющая многие вопросы перевести в плоскость самоуправления и самоорганизации (как набор ключевых директив и принципов, определяющих поведение сотрудников).

Что значит «сильная корпоративная культура»?

Представим себе ситуацию, когда в компании нет строгого входящего фильтра и внутренней системы обучения (как элемента передачи корпоративной культуры от участника к участнику). В этом случае коллектив самоорганизуется так, как ему будет удобно. Выявятся наиболее сильные лидеры, чьи модели поведения лягут в основу хаотичной внутренней культуры.

Рано или поздно победят сильнейшие модели, которые будут приняты остальными за некую обязательную догму (норму поведения).

Если у компании много обособленных подразделений, то в каждом из них могут появиться свои внутренние особенности. Совсем без культуры (как таковой) компания не останется.

Но как раз тут кроется основная проблема – так как процесс будет стихийным, его невозможно будет направить в нужное русло. Любая неправильная модель поведения может стать причиной провала всей компании.

И именно поэтому процессом формирования культуры внутри компании нужно управлять, чтобы она гарантировано приводила к повышению эффективности, а не к убыткам или другим проблемам.

Сильная корпоративная культура – это такая культура организации (набор правил и принципов поведения), которые принимаются подавляющим большинством участников.

Такой подход позволяет получить определённые преимущества:

• Контролируемое развитие компании в целом (обеспечивается хороший задел на будущее, так как участники коллектива, принявшие правила игры, могут транслировать их и дальше, например, при активном росте штата).
• Концентрация усилий работников на самом важном (как итог – растёт эффективность).
• Отсеиваются сотрудники, которые не могут или не хотят принять ключевые принципы компании (организация самоочищается).
• Растёт вовлечённость персонала и количество адвокатов бренда (что определённо на руку маркетингу и продажам).
• Формируется определённый образ компании во внешней и внутренней среде (он дополнительно способствует приходу изначально заинтересованных кандидатов, за счёт системы рекомендаций, а также растёт число лояльных потребителей и партнёров, которых устраивает подход к работе, выбранный в вашей организации).

Чтобы добиться эффекта сильной культуры, нужно организовать качественное внутреннее обучение и систему наставничества, а также обеспечить фильтрацию кандидатов, приходящих в компанию извне. Плюс, нужно поддерживать и стимулировать (поощрять) поведение, которое соответствует корпоративным принципам и нормам.

А как это сделать, расскажем ниже.

Как построить сильную корпоративную культуру

Если коротко, то нужно поощрять правильное поведение, совпадающее с принципами компании, и наказывать неправильное.

Легко сказать, но достаточно сложно сделать.

Чтобы было с чем сравнивать, нужно разработать эталон. В качестве такого эталона будут выступать:

• Цель и миссия компания – нужно подробно описать, к чему стремится организация и какими методами/способами она это делает. Людям нужно дать общий ориентир, что нужно делать и зачем.
• Принципы и ценности компании – это как раз образец поведения «правильного» сотрудника, который будет дополнительно способствовать достижению миссии. Документ излагается тезисно, но он должен задавать вектор развития каждого отдельного сотрудника (от рядового специалиста до представителей топ-менеджмента). Ценности компании не должны противоречить миссии (это крайне важно, иначе может появиться внутренний конфликт).

Обратите внимание: ценности компании и миссия как документы должны быть максимально человечными (ведь они рассчитаны на людей, а не на роботов). Другими словами, нужно включить сюда всё то, что людям не чуждо, что будет совпадать с положительными общепринятыми ценностями.

Чтобы стимулировать стремление к эталону, могут применяться:

• Системы поощрений и благодарностей (про программы благодарности сотрудникам). Это вполне официальные документы компании. Чтобы они имели достаточную силу, важно следить за справедливостью назначения поощрений, а также за понятностью и прозрачностью этого процесса. Если назначение стимулирующих бонусов будет неочевидным, то такой подход скорее навредит, чем поможет.
• Система KPI (балльные или числовые показатели, метрики, критерии оценки, отражающие эффективность труда и стимулирующие к достижению поставленных целей).
• Системы штрафов и наказаний (для того, чтобы сделать менее привлекательными модели поведения, не совпадающие с эталоном). Механизмы назначения наказаний, как и в случае поощрений, тоже должны быть понятными и прозрачными.
• Фильтры на входе в организацию для всех претендентов. Особенное внимание на собеседованиях нужно уделять кандидатам на управленческие должности, так как именно руководители во многом отвечают за наставническую деятельность и за соблюдение корпоративных ценностей. Фильтры могут быть разными: тестирования, игры, личные собеседования, анкетирование, исследование отзывов с прошлых мест работы и т.п. Основная задача – не допустить появления сотрудников, которые не будут соблюдать (принимать) сложившиеся корпоративные ценности.
• Система обучения и наставничества. Это как цепочка наследования. Смог сам – помоги другому. Наставничество может проявляться в разной форме – с оплатой или специальной системой бонусов для сотрудников, желающих себя проявить, на базе системы корпоративного обучения и тренингов, за счёт менторства непосредственных руководителей, за счёт ответственности и рекомендательной системы (когда в компанию новичок приглашается по инициативе одного из существующих работников) и т.п.
• Карьерный рост внутри компании – когда по карьерной лестнице двигаются те сотрудники, которые отлично себя проявили и приняли корпоративные ценности (способны выступать в роли новых наставников и менторов).
• Повышение вовлечённости. Этот аспект реализуется за счёт стимулирования внерабочей активности вместе с коллегами, тогда компания может превратиться в своего рода семью, где люди будут объединяться не только рабочими вопросами и отношениями, но и нерабочими. Для повышения вовлечённости могут использоваться различные корпоративные мероприятия (праздники, общий досуг, выезды на природу, специальные тренинги, корпоративные игры и т.п.). Для топ-менеджмента вовлечённость может повышаться дополнительно за счёт большего участия в жизни компании, например, за счёт корпоративного обучения, за счёт владения долями компании (её акциями) и т.п.
• Стимулирование самостоятельности. Это немаловажный аспект внутренней политики. Если корпоративные документы будут регламентировать всё до мельчайших деталей, то почти полностью пропадает свобода творчества. А любой человек не может без творчества и свободы принятия решений. Чтобы закрепить право на свободу за отдельным сотрудником, нужно наделить его достаточной ответственностью и полномочиями. Это делается за счёт проработки должностных инструкций и трудового договора. Дополнительную мотивацию можно привнести за счёт системы грейдов и квалификации.

Но всё это может не сработать, если внутри компании (команды, проекта, организации) нет качественного контроля.

Контроль – это не просто сверка планового состояния с текущим, это непрерывный процесс корректировки. Но это скорее рука помощи, чем кнут надсмотрщика.

Отвечать за контроль корпоративной культуры должен либо непосредственно руководитель организации (с него ответственность за этот вопрос снимать нельзя), либо руководитель HR-службы/службы персонала.

Желательно, конечно, большую часть рутины (с планированием, согласованием и проведением мероприятий, с разработкой и корректировкой документов и т.п.) переложить на отдельную службу. Это нормально и правильно. Хочешь успевать больше – делегируй. Но ответственность делегировать нельзя, хотя ею можно поделиться. Поэтому руководитель компании и главный по HR (кадрам) должны работать в паре (в тесном сотрудничестве).

Глава HR-отдела и все представители топ-менеджмента должны сами быть эталонами и носителями всех корпоративных ценностей. Иначе может сложиться ситуация, когда «рыба гниёт с головы».

Менять отдельные аспекты корпоративной культуры и ценностей нужно крайне осторожно и как можно реже. Тут поможет аналогия со сменой курса корабля: одно дело, когда нужно развернуть малый корабль или лодку, они лёгкие и манёвренные, а другое дело – авианесущий крейсер с водоизмещением в десятки тысяч тонн.

Сильная корпоративная культура должна в первую очередь способствовать стабильности и безопасности (чувству защищённости внутри компании).