Все мы отчасти заложники обстоятельств. Есть такая шутка: взрослым человека можно назвать тогда, когда он, нагнувшись, чтобы завязать шнурки, думает, что ещё можно сделать попутно, раз всё равно наклонился. Это и есть утрированный образец контекстного планирования.

Многие слышали или даже сталкивались в реальности с методом поиска решений для нестандартных задач – с мозговым штурмом. Ниже расскажем о потенциальных проблемах и ограничениях этого подхода. Кто предупреждён, тот вооружён.

Инновации – это не только что-то мега-оригинальное. Зачастую достаточно немного «докрутить» и адаптировать имеющиеся технологии, повысить их эффективность и глубину автоматизации. И вуаля! Мы имеем настоящую революцию, ну или как минимум инновацию в сфере корпоративного обучения.

Вспомните, когда вы приступаете к исполнению какой-то новой для себя задачи, вы пытаетесь собрать как можно больше информации о процессе. И уже когда получен результат, вы не успокаиваетесь, пока не покажете его кому-то, тому, кто бы мог его оценить. Это можно назвать третьим мнением или мнением со стороны, но в реальности это обратная связь.

Если задуматься, то работа занимает существенную часть нашей жизни. Из периода бодрствования, который обычно длится 16 часов в сутки (убираем 8 часов на сон), у человека остаётся менее 8 часов на личные дела. Считаем: рабочий день – обычно 8 часов, хотя часто бывает и все 10, дорога от дома на работу и обратно – ещё около 2 часов (час туда, час обратно, это можно назвать нормой для городов-миллионников). И что остаётся? 16-10-2 = 4 часа. Немного…

Если погрузиться детально, то можно выяснить, что во многих гибких методиках управления проектами во главу угла ставится оперирование фактами и только проверенной информацией. Что это, если не противоположность слухам? Ведь они являются квинтэссенцией всего, что основывается на домыслах и всём, что угодно, но только не на фактах.

Новый материал для повышения коммуникативных навыков и эмоционального интеллекта у менеджеров. Поговорим о ролях в коллективе, а также о потенциальных внутренних конфликтах из-за несовпадения официального статуса и выбранной роли в группе. И как можно решать такие проблемы с минимальными последствиями для всех сторон.

Внутренние личностные конфликты условно делятся на шесть категорий, которые представляют собой различные комбинации из концепций «хочу», «могу» и «надо». Например, «хочу это и хочу то», «хочу так, но надо как-то по-другому», «я хочу, но не могу», «надо так, и одновременно надо по-другому», «надо, но я не могу», «могу или не могу?».

Вы часто сталкиваетесь с ситуациями, когда сотрудники «играют в пинг-понг» с задачами? Например, руководитель ставит задачу одному исполнителю, но тот ввиду отсутствия профильных знаний ждёт действий более опытного участника команды. Даже если задача готова, он не знает кто должен принять результат и передать информацию о готовности выше, чтобы не стопорились другие связанные процессы. Как итог, задача у руководителя висит на исполнении, от сотрудника слышны только отговорки и оправдания, общий прогресс стоит на месте и т.п.

Вы когда-нибудь задумывались о том, как и почему принимаете те или иные решения? Почему один вариант отметается как несостоятельный, другой — как нерентабельный, а третий берётся в работу, так как видится наиболее эффективным?