Как собственнику выйти из операционки и сохранить контроль над компанией

Собственник хочет меньше участвовать в текущих делах и боится потерять управление. Разбираю практическую систему, при которой руководители принимают ежедневные решения сами, а собственник видит результат по цифрам и вмешивается по понятным правилам.

Свою первую компанию, интернет-агентство «ТитанСофт», я основал в 2000 году. В 2008 году я передал операционное управление ею, сохранив компанию в собственности. Web2win я создал в 2009 году и вышел из её операционного управления в 2019 году.

Был и обратный опыт: в 2003–2005 годах я взял на себя слишком много, и это привело к разрушению бизнеса, созданного совместно со Свердловской киностудией.

Выход из операционки обычно откладывают по одной причине. Кажется, что без личного участия качество упадёт и деньги начнут теряться. Этот страх обоснован, если вместе с задачами не передаются ответственность, цифры и правила реагирования. Ниже — порядок, в котором эти элементы выстраиваются.

Признаки зависимости от собственника

• Первый признак — к собственнику идут с вопросами, которые может решить руководитель. Согласовать скидку, ответить сложному клиенту, выбрать подрядчика.
• Второй — после планёрки у собственника задач больше, чем у сотрудников. Команда приносит проблемы без вариантов решения, и собственник забирает их себе.
• Третий — в компании нет руководителей части направлений. Тогда их функции автоматически остаются у собственника, даже если в штате есть исполнители.
• Четвёртый — управленческая отчётность ведётся нерегулярно или ей нельзя доверять. Собственник узнаёт о проблемах из разговоров с сотрудниками.

Проверить себя просто: выпишите свои задачи за день, неделю и месяц с нагрузкой в часах. Станет видно, что можно передать сейчас и каких руководителей не хватает.

Распределение ответственности

У каждой управленческой должности должен быть конкретный результат. Менеджер по продажам отвечает за план по оплатам. Руководитель отдела продаж — за план отдела. Коммерческий директор — за выручку и маржу.

В компании, которая растёт, постепенно появляются 7 ключевых ролей:

• руководитель маркетинга
• руководитель продаж
• руководитель клиентского сервиса
• директор по производству
• директор по персоналу
• финансовый директор
• руководитель юридической службы и безопасности.

Пока какой-то роли нет, ее функции лежат на собственнике или исполнительном директоре.

Важное правило — управлять через руководителей. Собственник ставит задачи руководителю отдела, руководитель — своим сотрудникам. Прямые поручения менеджерам в обход руководителя нарушают субординацию и возвращают собственника в операционку.

Следующий шаг — исполнительный директор. Его цель — выполнение плана по чистой прибыли при соблюдении плана по ключевым показателям. Он контролирует цели собственников и ресурсы компании, управляет руководителями, готовит и защищает отчётность, разрабатывает стандарты и согласует их с собственниками.

Мотивацию исполнительного директора нельзя привязывать только к прибыли. В таком случае у него появляется соблазн резко сократить затраты. На короткой дистанции прибыль вырастет. При этом компания может потерять то, что обеспечивало её развитие.

Показатели, которые проверяет собственник

Цифры для собственника удобно разделить на два уровня.

• Верхний уровень собственник смотрит раз в месяц и квартал в формате «факт и процент отклонения от плана». Это прибыль компании по отчёту о прибылях и убытках, маржинальность, то есть выручка минус переменные затраты, доля фонда оплаты труда в выручке и прибыль на одного сотрудника. Если направлений несколько, прибыль считается по каждому отдельно. Так видно, какое направление зарабатывает, а какое живёт за счёт других.
• Второй уровень — еженедельный дашборд. Это короткий отчёт с ключевыми показателями подразделений в недельной динамике: заявки и их стоимость в маркетинге, этапы воронки в продажах, выполнение заказов в производстве, найм в отделе персонала.

Такой отчёт похож на приборную доску автомобиля: пяти показателей хватает, чтобы уверенно вести машину (рис. 1). Хороший дашборд даёт полный срез по компании за 15 минут.

Недельный цикл нужен для своевременной реакции. В месячных итогах снижение, начавшееся в последнюю неделю месяца, легко пропустить и заметить только через месяц-два.

Собирать цифры должен помощник: ассистент, финансист или бухгалтер. Если сбор держится на собственнике, система обычно не приживается.

Управленческие встречи

Регулярные встречи возвращают команду к цели без ручного управления. Ритм выстраивается по уровням. Ежедневные летучки руководители проводят со своими сотрудниками: результаты вчерашнего дня, ошибки, план на день. Еженедельные встречи проходят внутри подразделений и отдельно с руководителями. Собственник или исполнительный директор встречается с каждым руководителем раз в неделю.

Формат еженедельной встречи с руководителем постоянный. Сначала отчёт по цифрам и проценту выполнения плана. Затем идеи и гипотезы, если план не выполняется. Потом отчёт по задачам прошлой недели. В конце — задачи на следующую неделю с ответственными и сроками. На встрече назначается человек, который записывает договорённости и вносит их в систему задач.

Для собственника особенно важно правило «проблема приходит вместе с вариантами решения». Руководитель формулирует его так: «Есть проблема. Вижу два варианта. Рекомендую этот. Нужно ваше подтверждение». Решение остаётся в зоне руководителя, собственник подтверждает выбор.

Каждый месяц к 25-му числу руководители подают план подразделения на следующий месяц. Вместе с планом они предлагают задачи развития, а собственник или исполнительный директор выбирает из них ключевые.

Правила реагирования на отклонения

Контроль без вмешательства в каждую мелочь возможен, когда заранее известно, что происходит при отклонении от плана. Такой регламент снимает разночтения и делает реакцию предсказуемой.

Пример регламента (рис. 2). Если подразделение две недели подряд не выполняет недельный план или его показатели снижаются, руководитель письменно описывает, какие конкретные действия предпримет в течение недели, чтобы вернуться к плану. Если третья неделя тоже проходит в «красной зоне», исполнительный директор на одну-две недели подключается к работе подразделения. Он присутствует на недельном планировании, выборочно бывает на летучках, разбирает ежедневные цифры и вместе с командой ищет решения.

Руководитель заранее знает, когда последует вмешательство. Собственник знает, что проблема не останется незамеченной дольше трёх недель.

Решения, которые остаются за собственником

После выхода из операционки за собственником остаются решения стратегического уровня. Это цели компании на год и их перевод в ключевые показатели, финансовый план и бюджет, распределение инвестиций между направлениями. Собственник нанимает исполнительного директора и ключевых руководителей и решает вопрос об их замене.

Собственник утверждает стандарты, которые напрямую влияют на прибыль. Например, ценовые условия: какие скидки и бонусы допустимы для каких клиентов. Готовить документ может руководитель продаж. Утверждает его собственник. Если передать и утверждение, условия со временем начнут подстраиваться под удобство клиентов, и маржа снизится.

Раз в год собственник участвует в стратегической сессии с руководителями. Её результат — годовой, квартальный и месячный финансовый план и список стратегических проектов с ответственными.

План перехода за 30 дней

• Первая неделя. Заполните таблицу своих задач и зон ответственности с нагрузкой в часах. Отметьте, что можно передать сразу, а для каких зон нужен новый руководитель. Назначьте помощника, который будет собирать цифры.
• Вторая неделя. Определите ключевые показатели каждого подразделения и соберите первый еженедельный дашборд. Даже если планов пока нет, начните собирать факт: уже со второго месяца по нему можно ставить план.
• Третья неделя. Запустите ритм встреч: еженедельные встречи с каждым руководителем по единому формату и ежедневные летучки внутри отделов. Введите правило «проблема приходит с вариантами решения». Согласуйте с руководителями регламент реагирования на отклонения.
• Четвёртая неделя. Запишите перечень решений, которые остаются за вами, и передайте остальные руководителям. Поставьте всем руководителям задачу подать план подразделения на следующий месяц к 25-му числу.

Через месяц у вас будет цифровая картина компании, ритм встреч и понятные правила вмешательства. Подробнее о том, как выстроить операционное управление при выходе собственника из текущих дел, я рассказываю в отдельном материале.

Выход из операционки — это переход на новый уровень работы собственника. Первые месяцы руководители будут ошибаться, и часть решений окажется хуже ваших. Эти ошибки стоит разбирать на встречах, сохраняя за руководителями ответственность за их зоны. Так компания постепенно учится работать без постоянного ручного управления.