Падают продажи: когда собирать стратегическую сессию, а когда хватит планерки

Когда падение продаж решается на обычной планёрке, а когда нужна стратегическая сессия. Какие данные собрать заранее, кого позвать и как превратить два дня обсуждений в проекты с ответственными, сроками и показателями.

Продажи снижаются третий месяц подряд. Собственник собирает руководителей на выезд. Два дня обсуждений, исписанные флипчарты, общий подъём. Через месяц всё по-старому: решения потерялись, ответственные не назначены, цифры продолжают падать.

Проблема не в том, что сессия была плохой. Её собрали не тогда, не с теми данными и без механизма внедрения.

Стратегическая сессия нужна не при любом снижении продаж, а когда причина вышла за границы одного отдела и требует общего решения.

Сначала найдите, где именно падают показатели

Падение продаж — это итоговая цифра. Причина почти всегда сидит на одном конкретном этапе воронки.

Если стало меньше заявок, это вопрос к маркетингу и подрядчикам по рекламе. Если заявок столько же, а сделок меньше, проблема в конверсиях отдела продаж. Если ушли постоянные клиенты, смотреть нужно на качество исполнения и работу с базой.

Для такой диагностики нужны недельные цифры по каждому этапу. По месячным итогам момент, когда начался спад, не увидеть.

Многое решается без стратегической сессии

Часть причин закрывается обычным управленческим ритмом. Подрядчик перестал тестировать новые рекламные связки. Менеджеры не дожимают сделки после коммерческого предложения. Руководитель отдела перестал проводить летучки.

Это решается на еженедельной планерке: цифры, вывод, идеи, задачи с ответственными и сроками. Собирать всю команду на два дня ради этого не нужно.

Когда без сессии не обойтись

Стратегическая сессия нужна, когда операционные меры уже приняты, а падение продолжается. Обычно это значит, что причина лежит глубже одного отдела.

Конкуренты скопировали вашу модель работы с поставщиками или каналы продаж. Рынок начал сжиматься. Проблема возникает на стыке подразделений, и ни один руководитель не может решить её в своей зоне. Пришло время менять продукт, цены, структуру или саму бизнес-модель.

Такие вопросы требуют общего решения всех ключевых руководителей и собственников. Здесь и нужна сессия стратегического планирования.

Какие данные собрать до встречи

Сессия без цифр превращается в обмен мнениями. Минимальный набор данных:

• недельная динамика по каждому этапу воронки за последний год и квартал;
• маржа по категориям товаров и услуг: какую долю выручки даёт категория и сколько на ней зарабатывается;
• список клиентов по прибыльности с отметкой, кто из крупных перестал покупать;
• анализ конкурентов по ключевым продуктам с колонкой выводов.

Ещё один сильный источник — живые разговоры. Каждый участник проводит 5–10 глубинных интервью с теми, с кем работает: постоянными и потерянными клиентами, партнёрами, поставщиками. Это дает информацию из первых рук, а не догадки о том, почему клиенты ушли.

Кого включить в работу

На сессии должны быть собственники, исполнительный директор и руководители всех ключевых подразделений: маркетинга, продаж, производства или сервиса, финансов. Если узкое место — нехватка людей, обязательно руководитель по персоналу. Можно позвать и ведущих сотрудников, которые лучше всех знают клиентов.

Отдельная роль — модератор. Это человек, который ведёт работу по структуре и держит тайминг. Лучше, если он внешний: собственник, который одновременно ведёт сессию и защищает свою позицию, неизбежно давит на команду.

Как сформулировать цель

Собственники готовятся первыми. Они анализируют цифры прошедшего периода и переводят своё видение в конкретные показатели: сколько клиентов привлечь, сколько сделок совершить по основным группам товаров и с каким средним чеком.

Затем это видение нужно подвергнуть критике, чтобы не улететь в фантазии. Подойдёт партнёр, которому вы доверяете, инвестор или наставник.

Итог — цель в одном предложении, которую можно «взять на флаг». Например: «Достигнуть выручки X по всем филиалам с маржинальностью Y при доле постоянных издержек не выше Z».

Команду знакомят с целью за две недели до сессии. Руководители готовят презентации: результаты подразделения в цифрах, итоги по прошлым задачам и стратегические проекты, которые они предлагают. Презентации собирают за два дня до старта и при необходимости возвращают на доработку.

Как два дня превращаются в решения

Рабочая сессия идёт по трекам — логическим блокам с понятным результатом. При падении продаж хорошо работает трек «нежелательных явлений».

Сначала участники собирают все нежелательные явления в компании: всё, что мешает продавать. Затем их группируют и ищут корневые, из которых вырастают остальные. По корневым генерируют идеи, а из идей собирают стратегические проекты.

У каждого проекта есть цель, срок не меньше двух месяцев, руководитель и минимум два соисполнителя, бюджет и календарный план. Команды защищают проекты перед остальными участниками. В конце проекты сводят в общую карту и проверяют, достаточно ли запланированных действий, чтобы достичь цели компании.

Чем сессия отличается от совещания

После совещания остаются впечатления. После рабочей сессии — финансовый план на год, квартал и месяц и список стратегических проектов. У каждого проекта есть ответственный, срок и показатель, по которому будет понятно, получилось или нет.

Ещё одно отличие — фиксация. На сессии назначается человек, который записывает все договорённости и сразу заносит их в систему задач. Решение, которое не записано, через неделю превращается в чьё-то воспоминание.

Что происходит после

Сессия — это начало работы, а не её итог. Дальше проекты живут в регулярном менеджменте.

Каждую неделю руководители отчитываются по цифрам и задачам своих проектов. До 25-го числа каждого месяца подают план подразделения на следующий месяц. Выполнение проектов развития полезно привязать к части зарплаты руководителя: тогда у директора появляется реальный рычаг, а проекты перестают двигаться «по остаточному принципу».

Если рынок меняется быстро, годовую сессию дополняют короткими квартальными, где уточняют цели и пересматривают проекты.

Подробнее о подготовке и треках стратегических сессий я пишу в материалах о системном управлении.

Главное

Падение продаж — повод не для выезда, а для диагностики. Сначала найдите этап, на котором теряются деньги. Если операционные меры не помогли, собирайте сессию с данными, модератором и чёткой целью и заранее решите, кто и как будет вести проекты после неё. Именно это отличает стратегию от разговора о стратегии.