Управление ожиданиями стейкхолдеров проекта

Опубликовано

Стейкхолдер – это очень широкое понятие, которое используется в проектировании систем и в управлении проектами. В частности, термин активно применяется в PMBoK (серьёзный фреймворк для запуска сложных проектов), в ISO 9000 (серия стандартов, касающихся менеджмента качества), а также в ISO/IEC 42010 (наш аналог ГОСТ Р 57100, описание архитектуры для системной и программной инженерии).

Дадим определения и рассмотрим основные аспекты управления ожиданиями стейкхолдеров в современных проектах.

Термины

В русском языке нередко появляются заимствованные иностранные слова, так как в нашей речи не всегда имеется подходящий аналог, ёмко описывающий то или иное явление. Стейкхолдеры – не исключение. Полноценной замены в русском не нашлось. Итак, что же это значит.

Стейкхолдер (от англ. stakeholder, дословный перевод на русский — «держатель доли», акционер) – это лицо или организация, любая причастная сторона, способная повлиять на проект или на систему. Лучший аналог по значению – «тот, кто влияет». Влиять на проект могут не только акционеры, но и его участники, пользователи конечного продукта, а также любые другие субъекты, в том числе те, на которые может повлиять сам продукт или система.

Главная роль стейкхолдера – сбор и формирование требований к проекту.

Идеально, если конечный продукт полностью соответствует ожиданиям своих пользователей. Так вы сможете получить лучший охват и повысить продажи. Ничего личного – чистый маркетинг.

Но как сказал Генри Форд: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь». Такая цитата хорошо иллюстрирует тот факт, что ожиданиями клиентов, работников, акционеров и других стейкхолдеров можно и нужно управлять.

Как можно управлять стейкхолдерами и их ожиданиями?

В теории менеджмента стейкхолдеры могут влиять на различные внешние и внутренние факторы проекта:

  • инвестиции,
  • управление качеством,
  • управление рисками,
  • определение требований,
  • и прочее.

Но что значит управление стейкхолдерами?

Команде проекта, во-первых, нужно создать наиболее полный список всех стейкхолдеров (идентифицировать и выявить их), затем определить степень их влияния, отношения и интереса к проекту. Когда список стейкхолдеров готов и определены их статусы, вы можете переходить непосредственно к процессу управления ожиданиями.

В реальности это любые действия, которые напрямую или опосредованно влияют на изменение статусов стейкхолдеров до нужного (благоприятного) вам состояния.

Простой пример: вы определили, что дизайнер – это один из ключевых стейкхолдеров проекта. Его позитивный настрой очень важен для получения нужного результата. Но текущая мотивация недостаточна, статус ниже требуемого по матрице. Вы выясняете его потребности и по возможности закрываете их так, чтобы дизайнер перешёл в статус «достаточно замотивирован».

Меры мотивации и действия в целом могут быть любыми, никто их отдельно не оговаривает: повышение заработной платы, пересмотр графика, дооборудование рабочего места, прохождение дополнительных обучающих курсов и многое другое. Всё это – уже конкретные задачи и действия. Для управления ожиданиями стейкхолдеров важно только изменение статуса.

Рассматривайте это как отдельный бизнес-процесс.

Кто может быть стейкхолдером

Этап определения стейкхолдеров – наиболее важный в процессе планирования проекта и его окружения.

Наиболее часто в качестве стейкхолдеров выступает следующие группы участников:

  • Клиент — покупатель или заказчик проекта, получатель услуги, результата.
  • Пользователь — то лицо или те лица, которые будут пользоваться конечным продуктом.
  • Разработчик — здесь возможно деление на разные статусы и должности: программисты, проектировщики, тестировщики и т.п.
  • Поставщик — физическое или юридическое лицо, обеспечивающее предоставление каких-либо ресурсов и вспомогательных, смежных услуг.
  • Инвестор — спонсор проекта.
  • Проверяющий — любой инспектирующий орган или представитель от заказчиков или поставщиков.
  • Руководитель проекта — человек, выступающий посредником между представителями заказчиков и исполнителями, отвечает за планирование и распределение ресурсов, за отчётность и другие функции управленцев.
  • Ликвидатор — тот, кто будет закрывать проект и технические задолженности в случае его закрытия.
  • Специалисты сопровождения — техническая, юридическая, информационная и другая поддержка продукта.

Это далеко не полный список всех возможных стейкхолдеров. Сюда можно добавить общество, органы государственной власти (из-за принимаемых ими законодательных/регламентирующих актов) и не только.

Роли могут иметь внутреннее деление. Например, пользователи могут быть с определёнными привилегиями (с платной подпиской разных уровней), новыми и постоянными, без каких-либо специальных прав и т.п.

Ещё не стоит забывать, что отношение и влияние стейкхолдеров может существенно разниться в зависимости от текущей стадии реализации проекта.

Здесь напомним ключевые стадии, через которые проходит большинство проектов:

  • Анализ и проектирование.
  • Непосредственно разработка.
  • Передача заказчику или клиенту.
  • Сопровождение.
  • Эксплуатация.
  • Ликвидация.

Степень вовлечённости – ожидания стейкхолдеров

В идеале при планировании проекта и при составлении списка всех заинтересованных сторон желательно детально определить все возможные ситуации влияния стейкхолдеров на проект для каждой из его стадий.

Но это достаточно сложно и трудоёмко. Многие вообще забывают об управлении ожиданиями. Поэтому важен баланс. Нужна простая и понятная всем методика, особенно, если у вас нет опыта в данном вопросе.

Какой подход рекомендуют опытные проджект-менеджеры:

  1. Составляется матрица влияния и отношения. Она очень похожа на матрицу Эйзенхауэра, которую мы рассматривали в материале «Как расставлять приоритеты в работе». По вертикальной оси возрастает сила влияния, по горизонтали – отношение (снизу негативное, сверху позитивное). Получатся четыре квадрата: недоброжелатели проекта – опасные справа и неопасные слева, доброжелатели – важные справа и с низкой степенью влияния слева.
  2. Составляется аналогичная матрица по соотношению «интерес и влияние».

Так вы получаете вполне понятные и легко отслеживаемые статусы стейкхолдеров проекта. На их основе уже можно составить адекватный план действий по управлению ожиданиями.

План управления ожиданиями стейкхолдеров

Форма планирования может быть любой, главное, чтобы она была наглядной, легко читалась и описанные в ней действия можно было просто понять и преобразовать в задачи  для использования в вашем корпоративном таск-менеджере. Мы же рекомендуем лучший постановщик задач от российских разработчиков.

Что должно быть в плане:

  • Указание группы стейкхолдеров или конкретных лиц с привязкой к статусу.
  • Какой статус влияния у него на проект до начала работ (можно с разбивкой на этапы жизненного цикла проекта, о них говорилось выше).
  • Какой статус стейкхолдера планируется (желателен/требуется).
  • Какие мероприятия предусмотрены для изменения статуса.
  • Какой срок (периодичность, фиксированная дата, привязка к конкретным события, например, +N дней от начала…).
  • Дополнительные заинтересованные лица и ответственные за мероприятие. Например, те, через кого эти действия будут производиться.
  • Числовые и иные показатели, которые позволяют оценить успешность мероприятия.
  • Используемые/необходимые средства – материальные и нематериальные, например, контактные данные, выделяемый бюджет, сопутствующие расходы и прочее.

Чтобы ничего не забыть и не упустить, используйте BPM-системы, такие как Projecto.