Мы все очень разные и одновременно очень похожи. С одной стороны, каждый человек представляет собой уникальную личность, а с другой – у нас масса схожих черт и порой даже совпадают модели поведения. Что-то определяется типом темперамента, что-то диктуется менталитетом и генетикой, какие-то черты приобретаются в процессе взросления.

Все мы отчасти являемся заложниками обстоятельств. Есть такая шутка: человека можно назвать взрослым, когда он нагибается, чтобы завязать шнурки, и думает, что ещё можно сделать попутно, раз уж всё равно наклонился. Это и есть утрированный образец контекстного планирования.

Многие слышали или даже сталкивались в реальности с методом поиска решений для нестандартных задач – с мозговым штурмом. Ниже расскажем о потенциальных проблемах и ограничениях этого подхода. Кто предупреждён, тот вооружён.

Инновации – это не только что-то исключительно оригинальное. Зачастую достаточно немного докрутить и адаптировать имеющиеся технологии, повысить их эффективность и глубину автоматизации. И вуаля! Мы имеем настоящую революцию, ну или как минимум инновацию в сфере корпоративного обучения.

Как правило, когда вы приступаете к исполнению какой-то новой для себя задачи, вы пытаетесь собрать как можно больше информации о процессе. И когда уже получен результат, вам важно показать его тому, кто бы мог его оценить. Это можно назвать третьим мнением или мнением со стороны, но в реальности это обратная связь.

Новый материал для повышения коммуникативных навыков и эмоционального интеллекта у менеджеров. Поговорим о ролях в коллективе, а также о потенциальных внутренних конфликтах из-за несовпадения официального статуса и выбранной роли в группе. И что не менее важно, затронем, как можно решать такие проблемы с минимальными последствиями для всех сторон.

Внутренние личностные конфликты условно делятся на шесть категорий, которые представляют собой различные комбинации из концепций «хочу», «могу» и «надо». А именно: «хочу это и хочу то», «хочу так, но надо как-то по-другому», «я хочу, но не могу», «надо так и одновременно надо по-другому», «надо, но я не могу», «могу или не могу?».

Вы часто сталкиваетесь с ситуациями, когда сотрудники «играют в пинг-понг» с задачами?

Например, руководитель ставит задачу одному исполнителю, но тот, ввиду отсутствия профильных знаний, ждёт действий более опытного участника команды. Даже если задача готова, он не знает, кто должен принять результат и передать информацию о готовности выше, чтобы не стопорились другие связанные процессы. Как итог, задача у руководителя висит на исполнении, от сотрудника слышны только отговорки и оправдания, общий прогресс стоит на месте.