Что такое гемба менеджмент простыми словами и как его использовать в бизнесе

Про гемба-менеджмент коротко и по делу: как выйти из кабинета и погрузиться в процессы на местах, 5 ключевых правил подхода, преимущества и недостатки.

В контексте бережливого производства и философии кайдзен гемба означает место, где создается непосредственная ценность для клиента. Это может быть сборочная линия, место производства, склад, магазин, ресторан, больница, стройплощадка и любые другие места. Но какое отношение место имеет к управлению бизнесом? Давайте разбираться: рассмотрим японский термин более детально и расскажем чем он может помочь в оптимизации бизнес-процессов.

Что такое гемба-менеджмент

Слово гемба (от яп. 現場 — gemba) заимствовано из японского языка и буквально переводится как «реальное место», «место действия» или «там, где все происходит». Обычно им обозначается рабочий цех. В русском языке есть масса аналогов: «на местах», «в поле/полевых условиях», «в бою/боевых условиях» (касательно проектов), «на передовой», «в деле» и т.п.

Соответственно…

Гемба-менеджмент – это подход к управлению, при котором руководитель принимает решения, опираясь не на отчеты и абстрактные метрики, а на наблюдение за реальными процессами непосредственно на месте их выполнения.

Такое управление получается более предметным. Все, как в знаменитой поговорке полководца Суворова: «Теория без практики мертва, а практика без теории слепа».

Список цитат для мотивации.

Отчеты и совещания в кабинете часто искажают реальность. При этом на местах могут быть видны потери (муда), скрытые проблемы и реальные неудобства работников, которые мешают рабочим процессам.

Как практика гемба связана с кайдзен и бережливым производством

Практика гемба тесно переплетена с концепцией кайзен и бережливым производством. Но это не отдельные понятия, а взаимодополняющие элементы одной философии, пришедшей из Toyota Production System.

Бережливое производство исходит из того, что рабочие процессы нужно выстраивать так, чтобы предприятие могло создавать максимальную ценность для клиента при минимальных потерях.

Кайдзен (kaizen) – это философия непрерывного совершенствования, которая активно способствует тому, чтобы на предприятии можно было внедрить принципы lean-менеджмента.

Связь на деле очень проста: гемба — это то самое место, где происходит улучшение (кайдзен).

Термин «гемба-кайдзен» популяризировал Масааки Имаи, автор книг «Кайдзен» и «Гемба Кайдзен». Он делал ставку на непрерывные небольшие улучшения прямо на рабочем месте, без больших инвестиций, с максимальным вовлечением сотрудников.

Еще один связанный термин – гемба-ход или гемба поход / прогулка (Gemba Walk). Технически это предметный инструмент руководителя – регулярные обходы рабочих мест для выявления проблем и реализации принципов кайдзен.

5 правил гемба-менеджмента (принципы гембы)

Принципы – это основополагающие утверждения, которые выступают в роли базы или основы для всех последующих действий. 5 золотых правил гемба-менеджмента по Масааки Имаи звучат так:

1. Когда возникает проблема (отклонение от нормы), прежде всего идите в гембу

Ключевой принцип гембы – «Иди на гембу» (Go to the Gemba). Он гласит: «Не управляй из кабинета — иди туда, где происходит реальная работа». Его можно перефразировать так: иди и смотри сам.

Руководитель должен регулярно выходить на гембу, чтобы:

• лично наблюдать за процессом,
• видеть проблемы своими глазами,
• разговаривать с сотрудниками, которые выполняют работу,
• понимать реальное положение дел (а не то, что пишут в отчетах).

Это фундамент, но одного только этого недостаточно, чтобы реализовать бережливые принципы на все 100%.

2. Проверьте гембуцу (gembutsu) — оборудование и связанные с проблемой объекты

Гембуцу — это «физический объект» или «реальная вещь»: оборудование, инструмент, материал, бракованное изделие, жалоба клиента и т.д. Под гембуцу может подразумеваться вся рабочая среда в комплексе, в том числе информационные системы и сервисы. Например, программы для управления задачами и проектами.

Осмотрите и проанализируйте именно то, что напрямую связано с проблемой. Соберите факты на месте, без каких-либо догадок, ощущений и эмоций.

3. Примите временные контрмеры прямо на месте

По возможности старайтесь внедрять принятые решения на местах, не откладывая в долгий ящик. Чаще всего доделки или оптимизации не требуют много ресурсов, а положительный эффект дают сразу.

Так вы сможете остановить или минимизировать ущерб, например, снизить уровень брака, временно переставить инструмент, помочь оператору. Вы не только предотвращаете дальнейшее ухудшение ситуации, но и обеспечиваете выделение большего времени на глубокий анализ и на более сложные системные решения в будущем.

4. Найдите коренную причину проблемы

Не останавливайтесь только на устранении симптомов. Используйте такие инструменты, как «5 Почему?», диаграмму Исикавы (рыбья кость) или любые другие методы, которые помогут понять всю глубину проблемы.

Только поняв настоящую причину, можно предотвратить ее повторение и выработать адекватные контрмеры.

5. Стандартизируйте решение, чтобы проблема не повторилась

После устранения коренной причины обновите стандарт работы: алгоритм выполнения операции, карту процесса, технологическую карту, должностную инструкцию и т.п.

Обучите сотрудников новому стандарту и внедрите соответствующий метод контроля, чтобы отклонения были заметны сразу.

Так ваше улучшение будет работать на постоянной основе, а не эпизодически – когда вы лично вмешиваетесь в процесс или контролируете операции на местах.

Кому подходит и когда нужна гэмба

Гемба — это управленческий подход, который приносит пользу независимо от размера компании: от малого бизнеса до корпораций. Он особенно эффективен в следующих сферах:

• Производственные предприятия — цеха, сборочные линии, заводы (автомобилестроение, машиностроение, пищевая промышленность и т.д.). Везде, где критично качество продукции, оптимизация производственных процессов и устранение брака.
• Сфера услуг — рестораны, отели, розничная торговля (ритейл), колл-центры, банки, салоны. Благодаря гембе руководители видят источники проблем и могут выявлять узкие места в обслуживании.
• Здравоохранение и медицина — государственные больницы и поликлиники, частные клиники, кабинеты отдельных специалистов и т.п. Тут можно повышать качество услуг и совершенствовать практику: уход за пациентами, оптимизация медицинских операций, обновление оборудования и т.п.
• IT и разработка — офисы команд, канбан-доски, процессы разработки. Иногда полезно наблюдать со стороны за ежедневными событиями и операциями/действиями по задачам.
• Строительство и проектные организации — стройплощадки и объекты, на которых важна безопасность и соблюдение сроков.
• Любые другие отрасли — энергетика (котельные, насосные станции), ЖКХ, логистика, склады, даже школы и офисы администрации населенных пунктов.

Гемба во многом универсальна, но особенно полезна в следующих ситуациях:

• При возникновении проблем или отклонений — брак растет, сроки срываются, количество жалоб клиентов увеличивается, а производительность падает. Вместо отчетов руководителю сразу стоит выйти на место и изучить реальную обстановку.
• Для регулярного мониторинга и профилактики — через системные обходы и личные беседы с исполнителями. Нужно не ждать кризиса, а постоянно наблюдать за реальным процессом – контролировать его.
• При внедрении Lean / кайдзен гемба становится основой культуры. Без выхода на место улучшения остаются только на бумаге, а при активном погружении руководства в процессы они традиционно становятся лучше.
• Когда руководство оторвано от реальности — менеджеры сидят в кабинетах, полагаются только на KPI и отчеты, а рядовые сотрудники жалуются на то, что их не слышат.
• Для развития культуры уважения и вовлечения — когда нужно повысить мотивацию сотрудников, собрать идеи «снизу» и показать, что руководство ценит знания и рвение рядового персонала.
• В периоды изменений — запуск нового продукта, оптимизация процессов, рост компании, выход на новые рынки; наоборот – даунсайзинг или реорганизация.
• Когда процессы типовые и повторяющиеся — там, где сотрудники ежедневно выполняют однотипные операции.

Преимущества и недостатки методики

Плюсы внедрения гемба-подхода можно обозначить так:

• Достоверность информации. Данные по проблеме руководитель получает не из уст посредников, а самостоятельно – непосредственно в месте их возникновения / создания ценности. Искажения и ошибки сводятся к минимуму – никаких испорченных телефонов.
• Сокращение времени реагирования. На местах при личном визите руководителю может быть виднее, как проблема может быть решена на системном уровне. Соответственно, изменения внедряются быстрее и с минимальной бюрократией.
• Возможность лично изучить первопричину. В русском языке есть поговорка – «зрить в корень». Когда руководство компании видит и лучше осознает истинные причины проблемы, ему проще выработать адекватное и наиболее взвешенное решение. Никаких полумер и компромиссов.
• Непрерывное улучшение процессов. Выполнение рабочих задач и все взаимодействия становятся прозрачнее. Растет вовлеченность персонала и доверие к руководству, непрерывно повышается качество и эффективность труда, снижаются потери.

Минусы у подхода тоже есть, и они очевидны:

• Отвлечение топ-менеджеров на рутину. Высшее руководство компании работает на другом уровне – на стратегическом. И если проблема никак не связана со стратегиями компании, а лишь предполагает незначительную оптимизацию рутинных операций на низшем уровне, то время топов расходуется напрасно. Так может дойти и до того, что высшему руководству нужно будет самим становиться за условные станки.
• Высокие требования к опыту и знаниям руководителей. Если руководство при хождении на места не может вычленить системные ошибки и хватается за любые проблемы, изображая заинтересованность и желание чем-то помочь компании, то ничего хорошего из этой затеи не выйдет.
• Охота на ведьм. Очень часто руководители, погружаясь в рутинные операции рядовых сотрудников, оценивают все по себе и своим навыкам, знаниям и мотивации. Но в итоге все это выливается не в исправление проблем, а в поиск и наказание виноватых. Очень сложно правильно оценить обстановку при взгляде снизу вверх, когда всегда смотришь на нее сверху вниз.
• Невозможность исправления отдельных процессов. В некоторых сферах, особенно в творческих, методика может быть бесполезна. Соответственно, ее использование – лишь трата времени и дорогостоящих административных ресурсов.
• Ограниченный масштаб. Гемба показывает эффективность только при небольших шагах и итерациях, а также при наличии возможности оперативного исправления ситуации на местах. В крупных компаниях и холдингах слишком большой цикл изменений. Здесь часто бывает так, что на местах используются разные подходы и алгоритмы. Попытка причесать все под одну гребенку может закончиться плохо. Для таких организаций подойдет такой инструмент, как Projecto, чтобы рабочие процессы были под контролем, задачи ставились вовремя и были понятны сотрудникам. Здесь можно ставить цели, назначать встречи, общаться во встроенном мессенджере и сократить временные потери руководителя и сотрудников. А для визуализаци процессов и отслеживания зависимостей в Projecto есть канбан-доски и диаграмма Ганта.

Заключение: стоит или не стоит внедрять гембу в своих проектах

Гемба-менеджмент действительно может показать свою эффективность, но только в определенных условиях: нужна соответствующая корпоративная культура, а процессы и действия персонала должны быть повторяющимися / типовыми. Именно в этом случае можно прийти на место, воочию ознакомиться с проблемой, изучить ее, а потом выработать подходящее решение. Однако в крупных компаниях при большом масштабе и при слишком разных подходах работы на местах гемба может дать обратный эффект.

Многие проекты создаются и обслуживаются небольшими командами, поэтому им для негативный сценарий не грозит. Здесь внедрение гемба-менеджмента может принести массу полезных изменений и оптимизаций.

Если у вас не хватает времени в сутках и вы не можете увидеть всю ситуацию в масштабе, внедряйте системы управления, такие как Projecto. Вам сразу станет проще контролировать все дела и проекты.