Почему нельзя быть стрессоустойчивым и ждать, что это оценят на работе

Привет! Меня зовут Андрей Терёхин и я руковожу отделом маркетинга. Я заметил, что почти все компании хотят от своих сотрудников стрессоустойчивости. И почти не важно, о какой позиции идет речь: о линейном сотруднике или руководителе. 

Захотелось копнуть глубже: что на самом деле скрывается за этим требованием и почему компаниям так нужны люди с крепкой нервной системой. В этой статье разберем, что на практике означает требование стрессоустойчивости и почему такой запрос чаще указывает на проблемы в процессах, а не на личные качества сотрудника.

Что на самом деле скрывается за «стрессоустойчивостью»

Стрессоустойчивость в топе запросов работодателей почти на любую позицию. Ты дата-аналитик? Будь стрессоустойчивым. Ты верстаешь сайты? Будь стрессоустойчивым. Ты специалист по подготовке к инопланетным контактам? Тоже будь добр. Работаешь с людьми? Тебе пожизненная подписка на магний, чтобы быть стрессоустойчивым. 

Но кажется, что под «стрессоустойчивостью» имеют в виду не стальной внутренний стержень человека, а готовность работать в процессах которые ведутся «на коленке». Конечно, с обязательными синками, планерками, стендапами, ретро и другими созвонами, которые занимают половину календаря.

Если убрать красивые формулировки из вакансий и посмотреть на реальные условия, «стрессоустойчивый сотрудник» — это часто человек, который: 

• разгребает бесконечные авралы
• не задает лишних вопросов, чтобы не тормозить процесс
• быстро переключается между задачами, даже если они противоречат друг другу
• закрывает собой пробелы («ну кто-то же должен это сделать»)

По сути, это человек, который своей нервной системой компенсирует проблемы в процессах. Просто в какой-то момент «стрессоустойчивость» заканчивается — и начинается выгорание, ошибки и увольнения. 

Откуда берется стресс?

Исследование HeadHunter в октябре 2025 года показывает: 46% опрошенных ощутили рост стресса из-за работы за последние два-три года. Сильнее всего тревога выросла у сотрудников 25–44 лет: ее усиление отметили 34% в группе 25–34 года и 31% среди 35–44 лет. 

А в исследования РШУ 66% респондентов назвали главной причиной выгорания плохую организацию рабочих процессов. Не переработки, не низкую зарплату и даже не токсичного начальника, а просто то, как строится работа в команде. Каждый второй по утрам просто не хочет идти на работу. И это не удивительно, когда:

• задачи прилетают из Телеграма, почты, на созвонах и в таск-трекере
• нет единого места, где можно посмотреть актуальный статус и не дергать команду
• приоритеты меняются на ходу и «сделай-срочно-прямо-сейчас» легко превращается в «уже не надо»
• ответственность закреплена между всеми — и одновременно ни за кем.

В такой среде любая задача превращается в источник напряжения — не потому что она сложная, а потому что непонятно, что именно нужно делать, когда и с каким результатом.

В итоге качество работы падает, текучка растет, а процессы не масштабируются (потому что они завязаны на героизм, а не на систему). И в какой-то момент любой бизнес упирается в потолок: можно сколько угодно нанимать фасилитаторов, устраивать тренинги и расширять команду, но работать быстрее и стабильнее от этого не получается.

Что обычно происходит

В какой-то момент бизнес понимает, что «что-то не так», и идет за готовым решением: внедрять таск-трекер, CRM или что-то еще в этом роде. И вот тут возникает классическая ошибка: кажется, что порядок придет сам собой после регистрации всех в таск-менеджере. 

Вот только волшебной таблетки нет. И если процессы не выстроены, ни один таск-трекер не поможет, а только добавит новый уровень стресса от дополнительного контроля. 

Поэтому и начинать нужно не с покупки лицензий, а с логики работы. Например, зафиксировать:

• кто и в какой момент ставит задачи
• кто отвечает за принятие решений
• как задача передается дальше 
• при каких условиях она считается зафиналенной

Что от этого изменится?

Как только появляются понятные правила работы, меняется и ощущение от работы внутри команды:

• задачи перестают теряться 
• становятся понятны зоны ответственности
• снижается количество лишних обсуждений 
• исчезают конфликты типа «как распилить конфигурацию пообъектно, если нет согласований кто за что отвечает».

И главное — у людей появляется возможность просто работать, а не постоянно держать все в голове и быть готовыми к очередному случаю проявить свою стрессоустойчивость.

А как у вас в команде с уровнем стресса от 1 до 10?