Привет! Меня зовут Алёна Кетова, я — основательница агентства «Прогресс играючи». Разрабатываю бизнес-игры и провожу игротренинги для компаний: помогаю развивать сотрудников и руководителей — их навыки коммуникации, командной работы, управления стрессом и т.д.
Расскажу, как я запускала агентство три года назад, на что слила первые 500 тысяч и почему считаю, что предпринимателю сначала нужно научиться продавать свой продукт самостоятельно.
Я начала использовать бизнес-игры, потому что обычные тренинги раздражали сотрудников
До запуска агентства я работала в корпоративной культуре крупных компаний. Занималась брендом работодателя, внутренними коммуникациями и мероприятиями для сотрудников, в том числе тимбилдингами — мероприятиями на сплочение команды.
Изнутри я видела, что такие форматы не всегда работают. Люди приезжают на тимбилдинг, который должен их объединить, а в итоге уходят еще более разобщенными. Или сотрудники идут на тренинг после целого рабочего дня и воспринимают его как дополнительную нагрузку: им и так тяжело, а тут еще нужно сидеть и работать головой.
Мне казалось, что даже серьезные вещи можно объяснять проще и веселее, чтобы люди не чувствовали, что их снова заставляют работать.
Потом я устроилась в компанию, где нужно было выстраивать корпоративную культуру примерно для 100 человек. Среди прочего я должна была организовывать мероприятия. Тогда и решила попробовать донести важную для бизнеса мысль через игру.
Я взяла за основу экологический тренажер 80х годов и сделала свою игру «Озеро». Когда мы провели ее для сотрудников, я увидела, что формат работает: людям было весело, они увлеклись процессом, но при этом усвоили важную мысль о взаимодействии и работе в команде.
Тогда я поняла, что игры можно предлагать и другим компаниям. Так больше трех лет назад появилось агентство «Прогресс играючи».
Я вложила 500 тысяч и сразу наняла руководителя продаж
До этого я несколько раз пыталась заниматься бизнесом. У меня получалось заработать, например, 50 тыс. рублей за месяц, но дальше я не росла и оставалась на уровне самозанятости.
На этот раз решила подойти к делу серьезнее и достала накопления. За первые три месяца вложила в агентство около 500 тысяч рублей.
Деньги ушли на зарплату РОПа: я решила, что мне нужен человек, который построит отдел продаж, наймет менеджеров, обучит их и начнет продавать продукт за меня.
У меня на тот момент имелся фактически один продукт, а бюджета на сильного менеджера не было. Мы нанимали недорогих специалистов, пробовала работать с молодыми сотрудниками и искать более опытных людей на неполный день. Но продавать B2B-услуги руководителям, директорам по развитию и HR — непростая задача. Это не то же самое, что продавать окна обычным покупателям в B2C.
Я потратила деньги на зарплаты, пробовала разные варианты найма, но полноценного отдела продаж не получилось. В какой-то момент бюджет закончился.
Сейчас я понимаю, что начинать нужно было совсем по-другому — вовсе не с найма РОПа и менеджера. Но тогда я еще не знала, как именно продавать свой продукт и почему клиент должен выбрать нас.
Первые три игры я провела бесплатно
Параллельно с попыткой построить отдел продаж я решила сама найти первых заказчиков. У меня остались контакты крупных компаний с предыдущих мест работы, где я уже проводила квизы и корпоративы. Я написала трем компаниям и предложила бесплатно провести игру в обмен на честный отзыв, который можно будет разместить на сайте.
Мы провели три мероприятия, и я получила три отзыва: два хороших, а третий — тоже хороший, но с оговорками. Сейчас я понимаю, что дело было в том, что это был бесплатный продукт. Если бы они покупали игру за деньги покупали, все было бы хорошо.
Эти три отзыва очень помогли в дальнейших продажах. Когда я звонила потенциальным клиентам, то рассказывала, что мы уже проводили игры для известных компаний. Для заказчиков это было весомым аргументом: если другие крупные организации попробовали наш формат, значит, нам можно доверять.
Я говорила: «Вот с этими компаниями мы уже играли». И люди реагировали так: «А, они тоже у вас играют!». Это оказалось очень хорошим решением. Гениальным, я считаю.
Еще одним источником клиентов стал мой личный блог. У меня уже была небольшая аудитория в социальных сетях, и я могла рассказывать там о новом направлении работы. Плюс я стала думать, куда ногами ходят мои клиенты, мои потенциальные заказчики. Для меня таким местом стали HR-конференции, профессиональные клубы и отраслевые выставки.
Я вступила в местное HR-сообщество в Перми и начала предлагать участникам бесплатные демо-игры. HR-специалисты могли прийти, сами поиграть и понять, что именно мы предлагаем.
И это сработало хорошо: демо-игры дали конверсию в продажи порядка 20%.
Сейчас у меня два основных направления
Постепенно ассортимент вырос, сейчас мы продаем коробочные игры и кастомные разработки.
- Первый вариант, коробочная игра — это готовый продукт, который компания покупает и использует самостоятельно. Мы передаем коробку с материалами и методологией, обучаем внутреннего ведущего, после чего заказчик может проводить игру своими силами. Такой формат стоит в среднем 80 тысяч.
- Второй вариант — разработка под конкретную задачу. Например, компания хочет превратить обычный тренинг для новых сотрудников в четырехчасовую игру с сюжетом, механиками и ситуациями, которые подходят именно ее бизнесу. В таком случае мы разрабатываем продукт под заказчика. Средний чек тут 400-450 тысяч.
Постоянно в продаже у нас примерно семь коробочных игр, плюс кастомные разработки. Наш флагман — игра «Озеро». Она посвящена ведению бизнеса, принятию решений, сотрудничеству и достижению целей. В процессе участники видят, как действуют в разных ситуациях, какие стратегии выбирают и умеют ли договариваться друг с другом.
Каждый год я стараюсь разрабатывать одну-две новые коробочные игры. Для этого нужно следить за рынком и понимать, какие темы становятся актуальными для работодателей. Например, некоторое время востребованной была игра о работе с зумерами. Но тренды меняются, и поэтому все время нужно предлагать что-то новое.
При разработке новой игры нужно не только придумать правила: нужны еще механика, сюжет, дизайн и печать атрибутики, тест продукта. Иногда я привлекаю для работы над продуктом других специалистов, например, бизнес-психолога. Что касается времени разработки, все зависит от сложности игры. Например, на создание игры про работу со стрессом у меня ушло 3 недели.
И даже после этого нет гарантии, что продукт будут покупать.
Я могу приехать на выставку с новой игрой, а она не выстрелит. Так уже было: две игры, на которые ушли недели работы, были проданы всего по одному разу.
Это один из рисков такого бизнеса: ты вкладываешь время и силы в продукт, опираясь на собственные гипотезы о спросе, а рынок может отреагировать совсем не так, как ты этого ожидал.
Мы работаем по всей России, а основные клиенты — средний и крупный бизнес
С самого начала я ориентировалась не только на Пермь и Пермский край, но и на клиентов по всей России. Основные заказчики — средние и крупные компании, у которых есть корпоративные университеты и бюджеты на обучение сотрудников. Они максимально заинтересованы в том, чтобы развивать навыки персонала, учить людей взаимодействовать между подразделениями, давать обратную связь и работать с изменениями.
Малый бизнес тоже обращается к нам, но реже. У небольшой компании обычно нет отдельного сотрудника, отвечающего за развитие персонала, а бюджет на мероприятия ограничен. При этом руководителю хочется, чтобы сотрудники не просто весело провели время на корпоративе, играя в страйкбол, но и научились чему-то полезному.
В игре я совмещаю развлечение и обучение. Например, участники могут играть в сюжетную игру, спасать мир от астероида или развивать собственный бизнес в вымышленной ситуации. В процессе им приходится распределять роли, договариваться, принимать решения и искать общую стратегию.
Еще я разрабатываю образовательные программы. Например, в 2026 году агентство проектировало и проводило марафон по финансовой грамотности и предпринимательству для молодежи в Пермском крае.
Клиенты приходят не за игрой, а за решением задачи
Я не начинаю работу с вопроса «В какую игру хотите поиграть?». Обычно заказчик приходит с конкретной задачей. Ему нужно, чтобы сотрудники лучше взаимодействовали, руководители научились принимать решения или команда подготовила план мероприятий на год.
И уже под эту задачу мы подбираем формат и определяем, как будем оценивать результат.
Оценка эффективности зависит от того, чего хочет добиться заказчик. Если цель — провести хороший корпоратив, сплотить сотрудников и дать им возможность пообщаться вне привычной обстановки, мы собираем обратную связь. В конце участники анонимно оценивают мероприятие по шкале от 1 до 10, предлагают идеи для будущих встреч и пишут, что им не понравилось.
В некоторых играх выборы участников встроены в механику: по ним можно увидеть, какие решения люди предпочитают, насколько готовы рисковать, брать ответственность или оставаться в стороне. После игры мы обсуждаем с участниками их действия, а заказчик может сопоставить наблюдения с тем, что происходит в рабочей жизни.
Иногда результатом становится не только обратная связь, но и конкретный план действий. Например, если нужно помочь молодежному совету компании перейти от развлекательных мероприятий к развитию сотрудников, итогом может стать новый годовой план.
Есть и другая особенность: сотрудники не всегда приходят играть добровольно. По моей оценке, примерно в 80% случаев людей на игру приводит работодатель. Кто-то воспринимает это как еще одну рабочую обязанность, кто-то боится, что руководитель будет оценивать его поведение и делать выводы о профессиональных качествах, а потом уволит.
Поэтому обычно в начале мероприятия мы проговариваем, что игра не повлияет на зарплату, а задача — не проверить, кто лучше работает, а вместе пройти игровой сценарий. Примерно через 15 минут люди обычно включаются в процесс.
Главный канал продаж — личное общение на выставках
В последние три года я регулярно покупаю стенд на профильной выставке, посвященной корпоративному обучению. Она проходит дважды в год и собирает, по моей оценке, около 500 крупных заказчиков.
Это люди, которые уже системно занимаются развитием сотрудников и ищут новые форматы. Поэтому для нас выставка — возможность не просто рассказать о продукте, но и дать потенциальному клиенту попробовать его в действии.
В первый год мы приехали с одной игрой, сейчас показываем около семи. На стенде проходят демо, мы общаемся с посетителями, отвечаем на вопросы и знакомим людей с продуктами.
Для моей ниши лучше всего работает именно экспертное общение. Человеку проще принять решение о покупке, когда он сам увидел игру, понял механику и может задать вопросы разработчику.
Кроме выставок, мы используем экспертные статьи, SEO-продвижение и мероприятия. У нас есть сайт с описаниями игр и примерами проектов. Маркетолог занимается привлечением заявок, а тексты я пишу сама: у меня журналистское образование, и мне это нравится. Платных инструментов используем немного. Хотя вначале я пыталась продвигаться и другими способами.
На рекламу в 2ГИС я потратила 50 тысяч впустую
Одна из самых неудачных трат — около 50 тыс. рублей на размещение в 2ГИС. Тогда у меня еще не было маркетолога, и я сама пыталась разобраться, как рекламировать бизнес. Но для нашего агентства этот канал оказался нецелевым. Мы работаем удаленно, у нас нет офиса, куда должны приходить клиенты. Обычно мы встречаемся на территории заказчика или проводим игру онлайн. Это не тот бизнес, которому нужно, чтобы люди знали, где находится ближайшая точка продаж, как с булочными.
Для малого бизнеса 50 тыс. рублей — большие деньги. А в итоге эффекта от этого размещения был ровно ноль.
В 2026 году заявок стало меньше, но выручка пока держится
В январе 2026 года мы должны были заключить несколько крупных сделок, но они не состоялись. Я связываю это с несколькими факторами: у компаний изменились расходы, появились дополнительные налоговые задачи, некоторые сократили штат и начали оптимизировать бюджеты. В результате обучение сотрудников и корпоративные мероприятия тоже стали пересматривать.
Сейчас выручка агентства примерно на уровне 2025 года: средний чек вырос, доля кастомных разработок увеличилась, но при этом лидов стало заметно меньше.
В среднем у нас бывает от 1 до 3 игровых мероприятий в месяц. При этом около 35% клиентов возвращаются за повторными заказами. Это важная часть бизнеса: компании могут сначала заказать одну игру, а затем обратиться за другой — для новой задачи или другой команды.
Я считаю, что повторные продажи во многом зависят от качества продукта и взаимодействия с клиентом. Если заказчику комфортно работать с нами и он видит пользу, ему проще вернуться к исполнителю, которого он уже знает.
Сейчас в команде есть маркетолог, два менеджера проектов, которые подключаются по мере необходимости, ведущие-фасилитаторы и ассистенты. Мы не нанимаем подрядчиков на каждую задачу. Дизайн делаем с помощью нейросетей, маркетолог работает непосредственно над продвижением, а я занимаюсь продуктом и контентом.
Что я поняла за три года
Если бы я запускала агентство сейчас, я бы изменила подход к продажам и не стала бы сразу нанимать руководителя, который должен построить отдел продаж с нуля. Сейчас я знаю, что сначала нужно самостоятельно найти клиентов, понять, почему они покупают, какие у них возражения и что помогает принять решение. Только после этого можно передавать процесс другим людям и обучать их на реальном опыте.
Второй вывод — не стоит вкладывать большие деньги в продвижение, пока не понимаешь, как устроен рынок и какие каналы действительно приводят клиентов. В моем случае 50 тыс. рублей на размещение в 2ГИС не дали результата, а бесплатные демо-игры помогли получить первые продажи.
Третий вывод — продукт нужно постоянно развивать. Нельзя однажды придумать игру и рассчитывать, что ее будут покупать бесконечно. Меняются запросы компаний, появляются новые задачи, какие-то темы теряют актуальность. Поэтому приходится регулярно разрабатывать новые продукты, даже если нет гарантии, что они будут востребованы.
И самое главное — я считаю, что хороший бизнес держится на повторных продажах. Можно выстроить маркетинг так, чтобы один раз продать почти что угодно. Но если продукт не решает задачу клиента, он вряд ли вернется.
Сначала нужно сделать хороший продукт, научиться продавать его самостоятельно и понять, почему его покупают. А уже потом набирать команду и масштабироваться.
Для меня показатель того, что мы движемся в правильном направлении, — когда клиент возвращается. Значит, ему было полезно, с нами комфортно работать и он готов снова доверить нам задачу.
Комментарии
Войти, чтобы комментировать