Что такое треугольник управления проектом: преимущества и ограничения модели

Треугольник управления проектами – это графическое отображение связей, которое помогает руководителям и командам следить за балансом между важными переменными и факторами: объем, время (сроки реализации) и стоимость (бюджет). Концепция проектного треугольника работает в любых методологиях управления. Она проста в восприятии и понимании.

Ниже расскажем о том, что такое проектный треугольник, каким должен получиться идеальный баланс факторов, чем можно пожертвовать и что при этом может пострадать, какие могут возникнуть проблемы и подводные камни.

Содержание:

• Что такое проектный треугольник
• Чем полезен проектный треугольник
• Какие элементы включает в себя треугольник управления проектами
• Как использовать треугольник управления проектами в разных методологиях: Waterfall, Agile и Scrum
• Преимущества проектного треугольника
• Недостатки и ограничения проектного треугольника
• Итоги: можно ли найти идеальный баланс взаимосвязи элементов?

Что такое проектный треугольник

Треугольник управления проектами также называют железным треугольником тройственной ограниченности (модель тройственного ограничения) или проектным треугольником.

Проектный треугольник — это модель, описывающая зависимость между наиболее важными ограничениями: бюджетом, сроками и объемом. Все они в конечном итоге влияют на качество.

Руководитель проекта или команда могут менять местами и изменять отдельные ограничения, но любая корректировка будет приводить к необходимости изменения и других ограничений – для компенсации. Если другие ограничения не менять, то это приведет к тому, что качество будет снижаться.

Вершины треугольника:

• Scope (масштаб, рамки, объем)
• Cost (стоимость)
• Time (время)

Площадь – Quality (качество).

Стороны – связи и одновременно ограничения.

История изобретения модели проектного треугольника туманна:

1. Краткое описание закона делового баланса («вы получаете то, за что платите», что напрямую соответствует идее «нельзя заплатить мало, а получить много») часто приписывается Джону Раскину. Его авторство указывалось у многих схожих цитат в публикациях и рекламных объявлениях.
2. В 1968 году Мартин Барнс в своей докторской диссертации предложил модель CTR, которая описывала зависимость между стоимостью, временем и ресурсами.
3. А с 1969 года на своих лекциях он рисовал треугольник CTQ (стоимость, время и качество).
4. Немного позже Барнс доработал свой треугольник, уточнив критерий качества. Оно превратилось в эффективность. Площадь треугольника соответствовала объему работ над проектом.
5. В русском языке больше распространена народная мудрость: «Быстро, качественно, недорого. Выберите любые два». В реальности это удачная адаптация английской поговорки «Good, fast, cheap. Pick any two». Дословный перевод «Хорошо, быстро, дешево. Выбери два».

Читайте также: Шестиугольник управления проектами.

Чем полезен проектный треугольник

Проектный треугольник полезен тем, что дает простую и наглядную модель, которая помогает гибче управлять ресурсами, быстро оценивать последствия любых изменений в проекте, принимать обоснованные управленческие решения и коммуницировать с заинтересованными сторонами. Именно поэтому модель треугольника чаще всего применяется в гибких методологиях управления.

Ключевые практические преимущества:

1. Прозрачность управленческих решений. Треугольник наглядно показывает, что невозможно одновременно сократить сроки и бюджет и при этом реализовать задачу без дополнительных ресурсов в изначально запланированном объеме. Это помогает избежать массы проблем и недопониманий между заказчиком, руководством и командой.
2. Облегчение коммуникаций. Подход помогает управлять ожиданиями заинтересованных сторон – проектный треугольник позволяет объяснить заказчику, какие именно параметры изменятся при появлении новых требований. Например, если нужны новые функции, то сместятся дедлайны и потребуется увеличение бюджета. Если у проекта жестко заданные сроки и бюджет, то может пострадать качество.
3. Основа для управления любыми изменениями. При новых изменениях можно формально оценить итоговое влияние через три простых ограничения, что снижает вероятность хаотичных корректировок задач и неконтролируемого роста требований.
4. Улучшение планирования ресурсов. Заранее запланированные работы в рамках бюджета легко расставляются по приоритетам и оцениваются по времени их реализации. Кроме того, еще на этапе планирования менеджер проекта может заранее определить, что должно быть в фокусе: уложиться в бюджет (исключить дополнительные затраты), проследить за соблюдением сроков выполнения или отдать максимальный приоритет качеству (тогда потребуется скорректировать бюджет и сроки, а также объем).
5. Снижение рисков провала проекта. Большинство проектов проваливаются именно из-за нарушения баланса трех важных аспектов: выход из рамок бюджета, срыв сроков выполнения, превышение объема работ по проекту. Треугольник помогает менеджеру проекта заранее увидеть, где узкие места, и своевременно скорректировать курс.

Смотрите также: Почему стартапы терпят неудачи.

Какие элементы включает в себя треугольник управления проектами

Элементы проектного треугольника в классической модели определяются так:

1. Сроки (Time)

Они определяют время на выполнение работ по проекту. Устанавливаются проектным менеджером, стейкхолдерами или командой, применяются для фиксации ограничений итоговых сроков реализации проекта. Установка времени и дедлайнов может быть включена в процессы планирования на старте, а также в сессии открытия новых спринтов – при работе над продуктом короткими циклами и итерациями. Фиксация производится в таких документах, как календарный план проекта, карта этапов разработки, договор с жесткими датами завершения (сроки сдачи могут быть фиксированными).

Увеличение сроков обычно требует дополнительный бюджет и увеличения объема (содержимого, количества задач). Если остальные факторы будут оставаться неизменными, то пострадает качество.

2. Стоимость / бюджет (Cost)

Отражает финансовые затраты, необходимые для реализации проекта: фонд оплаты труда, стоимость материалов и развертывания / поддержания инфраструктуры, услуги подрядчиков, другие операционные расходы.

Снижение расходов обычно приводит к падению качества, так как компенсировать увеличение сроков и объема работ буквально не из чего.

3. Содержание / объем работ (Scope)

Определяет, что именно должно быть выполнено. Обычно объем определяется в требованиях к продукту и описывается на уровне функциональных возможностей. Они в свою очередь конвертируются в перечень задач.

Расширение содержания проекта обычно приводит к тому, что потребуется больше времени на реализацию и, как итог, вырастут бюджеты.

Эти три элемента проектного треугольника жестко связаны между собой: изменение одного параметра обязательно влияет на остальные.

В обновленной концепции треугольник проекта включает также четвертый фактор – качество.

4. Качество проекта – как центральный элемент

Его размещают в центре и определяют как площадь треугольника. А так как площадь зависит от соотношения длин трех сторон, то:

• Любая попытка смещения одной из сторон будет приводить к изменению площади, то есть качества.
• Если элементы треугольника уменьшать, не компенсируя увеличением оставшихся, то площадь будет сокращаться. Причем компенсировать можно уменьшение не более чем одного элемента. Если падают значения сразу в двух направлениях, то третье их компенсировать не сможет, как его не наращивай. Либо усилия в данном направлении должны вырасти кратно.
• Чтобы существенно увеличить качество, выгодно работать сразу во всех направлениях: бюджет, объем, сроки. Можно сосредоточиться и на двух, но третье тогда должно оставаться неизменным.

Именно поэтому шутка про «быстро, качественно, недорого» всегда будет оставаться актуальной.

А еще это наглядно показывает, почему при классической водопадной разработке продукта фиксируют все три параметра на старте / на этапе инициации проекта, а в гибких методологиях Agile стараются зафиксировать сроки и бюджет – чтобы можно было менять только содержание.

Как использовать треугольник управления проектами в разных методологиях: Waterfall, Agile и Scrum

В проектном менеджменте модель треугольника используется практически повсеместно. Она помогает командам понимать взаимосвязь составляющих – сроки, бюджет и содержание: как эти параметры проектного треугольника влияют друг на друга и как сохранить баланс, чтобы обеспечить успешную реализацию проекта.

Применение треугольника может незначительно отличаться в зависимости от того, какую методику управления использует команда.

Waterfall (проектный подход «Водопад»)

В водопадной модели все ограничения видны и проектируются еще на этапе запуска проекта. Содержание, сроки и бюджет фиксируются в первоначальных планах и остаются неизменными на протяжении всех этапов реализации.

Именно поэтому треугольник называют здесь «железным».

Чтобы треугольник сошёлся, менеджер проекта должен строго контролировать выполнение работ по утвержденному плану. Изменения на ходу нежелательны, так как они будут дорого стоить и могут потребовать смещения сроков, а также ухудшения качества и изменения содержания.

Этот подход используют в сферах с высокой предсказуемостью и жесткими требованиями: строительство, производство, госконтракты и т.п.

Agile и Scrum (гибкий подход)

В большинстве проектов система управления должна быть гибкой, так как внешняя ситуация, требования клиентов и другие факторы меняются прямо на ходу. Напомним: Agile – это общая философия гибкого управления, которая объединяет различные подходы, такие как Scrum, Kanban, Scrumban и пр.

Менеджер проекта принимает новые ограничения и фиксирует их на будущий цикл итерации. Методика Agile и Scrum допускает изменения приоритетов и объема работ перед запуском следующего спринта.

Однако, чтобы добавить определенности, команда старается стабилизировать хотя бы отдельные аспекты, например, сроки и бюджет, тогда содержание становится переменной величиной и ей проще управлять.

Если задач слишком много — приоритеты меняются так, чтобы наименее важные пункты переносились дальше.

Однако, если заказчик кардинально меняет содержимое (объем) или смещает сроки, например, сокращает их, то команда с помощью проектного треугольника легко может обосновать почему в результате изменяется бюджет и качество результата.

Преимущества проектного треугольника

Принципы подхода максимально просты и понятны, составляющие проектного треугольника не нуждаются в точном цифровом выражении и подсчете. Это скорее общая парадигма, которая описывает ограничения и связи между ними. Основные плюсы подхода можно описать так:

• Очень легко объяснить суть ограничений любому человеку, даже без опыта в управлении проектами.
• Помогает быстро донести до заказчика, руководства или команды, почему нельзя одновременно сделать все быстро, дешево и в том объеме, который нужен клиенту. Делает разговор о компромиссах конкретным и менее эмоциональным: вместо споров появляется ясная схема «если меняем это, то придется пожертвовать вот этим».
• Позволяет заранее увидеть, где проект имеет слабые места, и вовремя скорректировать план.
• Работает практически в любой методологии — в классическом подходе с «водопадом» и в Agile-подходах.
• Помогает управлять изменениями, а также качеством и сроками. Любая новая вводная (задача, дедлайн, функция) обязательно влияет на другие аспекты реализации проекта – его бюджет, сроки и качество. На основе правильного баланса команда или менеджер проекта могут решить, что следует урезать, а что оставить, какие расходы можно сократить, а какие нет, что именно приведет к потере качества и пр.
• Задает реалистичный каркас для эффективного планирования. Руководитель и другие участники сразу знают, что нужно учитывать время, ресурсы и деньги. Это буквально могут быть отдельные столбцы в таблице с задачами или дополнительные поля в системе управления проектами.

Обзор лучших российских таск-менеджеров

В большинстве случаев это один из ключевых инструментов, который действительно помогает согласовать реалистичные ожидания у всех участников рабочего процесса.

Недостатки и ограничения проектного треугольника

Модель популярна, но у нее есть слабые места, так как она описывает связи слишком упрощенно:

Эту проблему решает использование инструментов, которые делают приоритеты и цели проекта прозрачными для всей команды. Например, в Projecto задачи и проекты можно структурировать по приоритетам, срокам и ответственным, фиксировать цели проекта и обсуждать решения прямо внутри задач. В результате команда фокусируется не просто на соблюдении сроков и процессов, а на выполнении наиболее ценных задач и достижении реальных результатов проекта.

Итоги: можно ли найти идеальный баланс взаимосвязи элементов?

Идеальный баланс всех трех элементов, сроки + бюджет + объем, одновременно возможен только в очень редких случаях: когда требования минимальны, ресурсы избыточны, а внешние условия стабильны. В реальной жизни почти всегда приходится чем-то жертвовать — либо частью функционала, либо временем, либо деньгами, либо качеством. Вариант «все и сразу» — миф, который проектный треугольник как раз и призван разрушить.

Максимально близко к идеальному балансу можно подойти скорее в классическом подходе, где все условия обсуждаются на старте. В гибких подходах все иначе — можно зафиксировать время и бюджет, а содержание всегда будет оставаться переменным. Здесь треугольник «сходится» итеративно — каждый спринт/релиз дает работающий результат в заданных рамках. В таких условиях идеал всегда остается недостижимым — обязательно есть компромиссы, простос учетом проектного треугольника они становятся более осознанными и управляемыми.

Если вам нужна удобная среда для управления проектами, попробуйте сервис для управления проектами и задачами Projecto. Это облачное решение, полностью готовое к плодотворной работе команд и бизнеса любого размера.

Сервис помогает организовать работу с проектами и задачами в едином пространстве: создавать задачи, назначать ответственных, устанавливать сроки выполнения, отслеживать статус и прогресс. Для командной работы доступны доски проектов, комментарии внутри задач, прикрепление файлов и уведомления об изменениях, что упрощает взаимодействие и контроль процессов.

Projecto позволяет структурировать рабочие процессы, держать под рукой актуальный список задач и получать отчёты по выполнению, чтобы руководители и сотрудники всегда понимали текущее состояние проектов и приоритеты работы.