Планирование бюджета и построение финансового прогноза в проектах

Как говорил один из вождей пролетариата, экономика должна быть экономной. Примерно так же обстоят дела с планированием бюджетов проектов. Если не экономить, то бюджет рискует быть израсходованным ещё до момента сдачи продукта заказчику. На дополнительные расходы и вложения соглашается лишь малый процент клиентов, каким бы мотивированным ни было обоснование. Собственно, неправильная оценка сил, а также недостаточное финансирование – это одни из основных причин, по которым стартапы терпят неудачи.

Ниже разберёмся, как соблюсти идеальный баланс между желаемыми суммами расходов на проект и реальными затратами, которые вы рискуете получить по итогу.

Что такое бюджет проекта

Бюджет проекта – это план всех расходов, которые необходимы для реализации проекта. Или, иными словами, это подробный документ, который отвечает на вопросы: сколько, когда и на что конкретно потребуются затраты.

Здесь обязательно нужно помнить, что проекты, в отличие от классического бизнеса и крупных компаний, имеют не только определённые цели, но и сроки реализации. Соответственно, финансирование проекта всегда рассчитывается на определённый период. А значит, бюджет в большинстве случаев будет фиксированным.

Любая попытка незапланированного увеличения бюджета может провалиться.

Определяется бюджет проекта в момент заключения контракта или при организации проектного отдела/команды. Всё это происходит непосредственно до момента старта, а не «потом в процессе».

В бюджет должны быть включены:

Затраты на персонал (на штатных и внештатных специалистов).
Расходы на инфраструктуру (например, хостинг, лицензии на программное обеспечение, облачные хранилища, бэкапы и пр.).
Расходы на аренду помещений и на создание рабочих мест (оборудование).
Оплата услуг поставщиков (включая закупку сырья и сопутствующих материалов, расходников и т.п.).
Риски проекта (обычно риски закрываются за счёт непредвиденных расходов, поэтому в плане должна быть «подушка безопасности» на случай ЧП).
Чистая прибыль (маржа).

Подробнее о планировании бюджета

Львиную долю бюджета будут составлять обязательные расходы. Это те затраты, которых никак избежать не получится. Если эти расходы уменьшить, может пострадать качество реализации проекта или другие характеристики: срок, полнота функций и пр.

Например, к обязательным расходам могут быть отнесены:

Заработная плата разработчиков.
Аренда помещений/офиса.
Лицензии на ПО.
Оборудование (станки, ПК, принтеры, столы, стулья и т.п.).

В каждом из пунктов могу быть свои нюансы. Например, офис можно приобрести в собственность, а можно арендовать. Аренда может быть классической, а может быть в формате гибкого офиса (как готовая инфраструктура под ключ).

Расчёт расходов осуществляется исходя из описания требований к проекту – в тот момент, когда руководство проекта понимает, что конкретно нужно реализовать, в какие сроки и что для это может потребоваться.

Простой пример. Бюджет запуска небольшого интернет-магазина на базе облачной платформы будет складываться из оплаты подписки той самой платформы, из необходимости покупки готового тематического шаблона, а также из оплаты эпизодического труда одного-двух фрилансеров. Обычно речь о бюджете в 40-90 тыс. руб. на запуск.

Но если требования к магазину поменять, то бюджет проекта легко может увеличиться до 1-2 млн. руб. Сюда будут входить аренда аппаратного сервера, покупка лицензий CMS-системы, интеграции с CRM, услуги наполнения, продвижения и пр. При этом работы вместо 1-2 недель могут растянуться на несколько месяцев.

Никуда не деваются налоговые отчисления, услуги бухгалтеров, юристов и других специалистов, отвечающих за всесторонне сопровождение проекта.

Планирование рисков

Внеплановые расходы всегда возможны. При работе над проектами рисков гораздо больше, чем в случае с отработанными бизнес-процессами классического менеджмента.

Чтобы компенсировать наиболее вероятные проблемы, руководство проекта составляет список возможных рисков и по каждому из них определяет:

Вероятность наступления.
Критичность (важность/значимость) для проекта.
Пути возможного решения.
Необходимые затраты на случай наступления риска.

Например, возможна ситуация, когда в разгар работы уволится ключевой сотрудник команды. Если это старый участник коллектива, которого всё устраивает, то вероятность будет низкой. Но если это новый член команды или если сотрудник давно намекает об уходе, то вероятность рокировки будет достаточно высокой. Соответственно, в бюджет нужно заложить затраты на поиск оперативной замены.

Риски могут быть как внутренними, так и внешними. Ранее мы подробно рассматривали систему управления рисками в компании.

Что примечательно с рисками:

При исходном стандартном планировании риски не учитываются и потому оплата по ним для клиента может стать «сюрпризом», этаким неприятным «бонусом».
Тем не менее, риски обязательно должны быть обозначены и просчитаны. Но они не должны остаться просто на бумаге. Оплату по наиболее вероятным и критичным рискам нужно взять на перёд (заложить в бюджет).
Получается определённый процент переплаты за события, которые ещё не наступили и могут не наступить никогда. Но если они наступят, то бюджет не придётся переделывать. Средства просто берутся из резерва, и за их счёт покрываются дополнительные мероприятия.
Если средства останутся неизрасходованными, то такой буфер можно пустить на последующее обслуживание текущего проекта (его сопровождение), на компенсацию части работ по новому проекту или просто вернуть заказчику (хотя такая возможность может быть не всегда, например, возникнут сложности при работе с бюджетными учреждениями).

С другой стороны, если риски окажутся слишком дорогими для заказчика, он может отказаться от заказа проекта. Поэтому тут нужен баланс между рисками и буфером для их покрытия.

Доходность

Любой коммерческий проект имеет главную цель – извлечение прибыли. И будет глупо, если проект будет реализован в ноль. Конечно, в сумму расходов уже включены заработные платы как сотрудников, так и топ-менеджмента. Но это не совсем то. У проекта всегда есть инвесторы. И вот их интересуют преимущественно те деньги, которые они смогут вывести по итогам работы проектной команды.

Маржинальность сильно зависит от сферы деятельности, от пожеланий инвесторов, а также от ряда других факторов. Средней маржинальностью считается уровень в 30-40%.

Если в процессе реализации проекта наступят непредусмотренные риски, то компенсироваться их последствия будут в первую очередь из маржинальной составляющей. Соответственно, инвесторы могут остаться ни с чем или сильно просесть в плане дохода.

Скидки

При подписании любого контакта клиенты как правило просят небольшие скидки или бонусы. Обычно это 3-5% от суммы. Совет прост и надёжен – закладывайте скидку в бюджет заранее. Так и вероятность подписания контракта повысится, и клиенты останутся довольны, и реальный бюджет не пострадает.

Если скидку никто не попросит, то у вас будет 3-5% дополнительно к буферу.

Как оценить бюджет проекта

Существует несколько основных подходов по оценке тех или иных работ:

По времени.
По статьям расходов (с фиксированными суммами по каждой позиции).
По видам услуг/работ.

Кроме того, могут использоваться вероятностные и качественные метрики.

Чтобы проект бюджета получился максимально точным и детальным, план разбивают на этапы – в соответствии с этапами становления проекта:

Разработка концепции. Погрешность может быть до 25-40%.
Обоснование. Категории расходов детализируются сильнее, многие направления рассчитываются. Погрешность здесь уже может быть около 15-20%.
Стадия переговоров (перед заключением контракта). Происходит уточнение отдельных деталей и согласование с заказчиком. Погрешность может приближаться к 10%.
Стадия документирования проекта. При проработке детальной документации степень погрешности может опуститься уже до 5%.
Стадия реализации (плюс этап сдачи). Только здесь можно увидеть реальный итоговый бюджет. Тут уже никаких погрешностей. Вы имеете то, что имеете.

Наиболее действенными (эффективными) подходами к планированию бюджетов можно назвать:

Оценку по аналогии. Идеальное решение для проектов, которые создаются на поток. Бюджеты будут отклоняться не сильно. Многие типовые операции уже давно посчитаны, поэтому даже изменения в общем алгоритме работы будут отражены достаточно точно на любой стадии работы.
Экспертная оценка. Если работа для вас новая и опыта (накопленной базы знаний) по проектам нет, то для оценки логично привлечь экспертов своего дела. По каждой задаче и по каждой категории расходов собирается мнение опытных специалистов, то есть тех, кто уже выполнял аналогичные работы и имеет чёткое представление по предстоящим операциям, соответственно, может оценить трудовые затраты, необходимые ресурсы и т.п. В конечном итоге посчитать общий бюджет будет уже несложно.

Построение финансового прогноза (бюджета) проекта

Планирование бюджета мало чем отличается от общего планирования проекта:

В рамках анализа концепции составляется список заинтересованных лиц (стейкхолдеров проекта).
Далее собираются пожелания по проекту и формируется список требований.
По каждому из требований производится оценка необходимых ресурсов (под ресурсами в том числе подразумеваются и сотрудники команды, и время, и расходные материалы, а также прочие категории).
Если задействуются ресурсы сторонних разработчиков и компаний (подрядчиков), то нужно провести исследование рынка.
По каждой функции/задаче проставляются сроки. При этом важно сохранить правильную последовательность действий, чтобы избежать накладок и простоя. Время работы может напрямую влиять на стоимость проекта (соответственно, можно детально посчитать бюджет). При оценке рабочего дня желательно считать не по 8, а по 6 часов. Так как в реальности никто не может работать по 8 часов с полной нагрузкой и 100% отдачей.
Составляется список рисков, по каждому риску прописывается вероятность наступления и сумма затрат для формирования необходимого резерва (буфера).
Закладывается доходность и скидки.

Готово!

Заключение

Планирование бюджета и построение финансового прогноза во многом опирается на опыт и на уже имеющиеся наработки. В новых сферах достичь высокой точности прогноза будет крайне сложно.

Не стоит забывать, что такие характеристики проекта, как качество работы, сроки, объём и бюджет тесно связаны между собой. Например, уменьшая расходы на одно или несколько направлений, вы умышленно ухудшаете качество, хотя одновременно сокращаете и сроки. С другой стороны, увеличив запас времени, можно оставить место для манёвра, повысив качество и производимый объём. Правда, при этом существенно вырастет и бюджет.

Всё это напоминает поговорку про «быстро, качественно и недорого», когда выбрать можно не более 2 пунктов из 3.

Помочь с качественным планированием поможет специальный софт – BPM-системы или таск-менеджер. Мы предлагаем облачный сервис Projecto, который может взять на себя обслуживание планирования, постановку и контроль задач, формирование отчётов, рассылку уведомлений и др.