Как связать премии руководителей с прибылью подразделения

«Премию за качество работы лучше вводить, когда у вас уже есть специалист по качеству, который учитывает показатели корректности заполнения CRM и следование скрипту.» — Денис Сергеев.

Премию руководителя подразделения считают от финансового результата, на который он влияет. Обычно это управляемая прибыль подразделения: его доходы минус расходы, которые руководитель контролирует. К этому показателю добавляют проверяемые ограничения по качеству, срокам и возвратам и заранее закрепляют правила расчёта: формулу, период, источник данных и порядок проверки.

Для запуска собственнику нужны управленческий учёт по подразделению, список решений, которые остаются за собственником, и два-три показателя качества с понятными порогами. Систему сначала проверяют на пилоте, а затем пересматривают по итогам первых периодов.

Управляемая прибыль подразделения

Управляемая прибыль включает только те доходы и расходы, на которые руководитель может повлиять своими решениями. Для отдела продаж это выручка по направлению, скидки, зарплата сотрудников отдела и прямые расходы на продажи. Для производственного участка — объём выполненных заказов, расход материалов, переработки и брак.

Чтобы такой показатель можно было посчитать, каждому доходу и расходу присваивают код подразделения. Тогда отчёт о прибыли формируется по каждому подразделению отдельно, и руководитель видит, из чего складывается его результат.

Что контролирует руководитель

Часть факторов, влияющих на прибыль подразделения, находится в руках собственника. Если включить их в расчёт премии, руководитель будет получать больше или меньше из-за решений, которые он не принимал. Это быстро подрывает доверие к системе.

Общие расходы компании можно распределять на подразделения для информации. Тогда руководитель видит и полную прибыль своего направления. В расчёт премии их не включают, если он не управляет их размером.

Ограничения по качеству

Один финансовый показатель подталкивает к решениям, которые улучшают цифры в моменте и ухудшают их позже. Руководитель может сократить расходы на контроль качества, ускорить сдачу работ в ущерб результату или согласиться на условия, которые приведут к возвратам.

Поэтому к прибыли добавляют ограничивающие показатели. Обычно хватает двух-трёх: средняя оценка качества работы по чек-листам, количество дней просрочки по заказам, количество и сумма возвратов. Для каждого показателя заранее устанавливают допустимую границу. Если показатель её превышает, премия снижается по шкале, записанной в положении о премировании.

Как устроена формула

Формулу удобно строить в три шага. Первый шаг — база премии: сумма, которую руководитель получает при выполнении плана по управляемой прибыли. Второй шаг — коэффициент выполнения плана: при выполнении ниже порога премия не начисляется, выше плана растёт до установленного предела. Третий шаг — коэффициент качества, который снижает премию при выходе ограничивающих показателей за границы.

Размер переменной части подбирают так, чтобы недовыполнение плана заметно сказывалось на доходе руководителя. При этом гарантированная часть должна оставаться достаточной, чтобы сильный руководитель не ушёл после одного неудачного периода.

Пилот

Перед переходом на новую систему её проверяют на пилоте. Один-два периода премию считают по новым правилам параллельно со старыми и показывают расчёт руководителю. Выплачивается премия в это время по прежней системе.

Пилот показывает, где не хватает данных, какие показатели считаются неоднозначно и насколько итоговая сумма отличается от ожиданий сторон. Правила корректируют до того, как от них начнут зависеть реальные выплаты.

Регулярная проверка данных

Расчёт премии зависит от достоверности управленческого учёта. За расчёт отвечает финансовый сотрудник или бухгалтер. Руководитель подразделения получает доступ к отчёту, по которому считается его премия.

Удобен ежемесячный ритм. До 25-го числа руководитель подаёт план подразделения на следующий месяц. В первые рабочие дни после закрытия месяца он отчитывается по отклонениям: где результат ниже плана, какие причины и какие решения он предлагает. После этого собственник утверждает расчёт премии.

Правила оформляют письменно в положении о премировании и согласованных условиях оплаты труда, соблюдая установленную законом процедуру их введения и изменения. С руководителем проводят ознакомление. Система не должна вводить произвольные штрафы или ухудшать условия оплаты задним числом. Подробнее о том, как выстроить систему мотивации персонала в целом, можно прочитать в отдельном материале.

Когда пересматривать систему

Систему пересматривают в трёх случаях. Первый — изменились полномочия руководителя или состав подразделения. Второй — показатель начал улучшаться за счёт приёмов, которые не создают результата для компании. Третий — плановый пересмотр раз в год вместе с бюджетом.

Изменения вводят с начала нового периода и заранее обсуждают с руководителем. Задним числом правила не меняют.

Вопросы и ответы

Какие показатели включить в премию руководителя? Основной показатель — управляемая прибыль подразделения, то есть доходы и расходы, которые руководитель контролирует своими решениями. К нему добавляют два-три ограничивающих показателя качества: оценку по чек-листам, просрочки и возвраты. Решения собственника, такие как ценовая политика или аренда, в расчёт премии не включают.

Как учитывать качество работы подразделения? Выбрать показатели качества, которые можно проверить по данным, и установить для каждого допустимую границу. В положении о премировании записать шкалу: на сколько снижается премия при выходе показателя за границу. Источник данных и ответственного за проверку определяют заранее.

Когда пересматривать систему премирования? При изменении полномочий руководителя или состава подразделения, при признаках того, что показатель улучшается без пользы для компании, и в плановом порядке раз в год. Новые правила вводят с начала следующего периода после обсуждения с руководителем.