Матричная оргструктура: управление компанией и проектные команды

Матричная оргструктура – это структура управления компанией, которая родилась на стыке линейно-функциональной (иерархической) и проектной (временной/гибкой) организационных структур. Первая представляет собой классическую систему управления с чётким разделением полномочий, вторая — непостоянную структуру, которая формируется под конкретные цели и работает до момента завершения/сдачи проекта.

В функциональной структуре сотрудники подчиняются руководителю отдела, те в свою очередь – директору компании. В проектной структуре есть только специалисты, которые подчиняются менеджеру проекта, а тот – стейкхолдеру. Учитывая плоские связи между участниками, иерархией тут даже не пахнет.

Матричная оргструктура – это особоая иерархическая система управления, в которой на постоянной основе создаются проектные команды, состоящие из сотрудников разных отделов (по аналогии с кросс-функциональными командами). Поэтому сотрудники выполняют поручения как руководителя своего отдела, так и проектного менеджера. Оба управленца находятся на одной ступени иерархии, решают разные задачи, но действуют в рамках достижения одной цели.

Исторический ликбез

Матричная оргструктура (система управления) – это не новшество, её прототип появился ещё в 1960-х годах прошлого века и впервые был внедрён в космической отрасли. Тогда как раз возникла необходимость организовать работу разных компаний над одной задачей – полётом в космос. Каждая субподрядная компания в рамках решения этой задачи отвечала за свой пласт работ и отчитывалась перед своим руководителем, но при этом у всех у них был единый координационный центр, который тоже мог раздавать задачи и требовать отчёта о том, что уже сделано.

Если в услугах какой-то компании необходимость отпадала, её исключали из структуры. Или могли включить в систему нового игрока (участника), не внося значительных изменений в существующую систему управления.

Со временем концепция матричного управления ушла в народ, где была подхвачена ИТ-компаниями, а также другим бизнесом, работавшим в наукоёмких и высокотехнологичных областях. Только здесь уже речь шла о создании проектной команды/кросс-функционального отдела внутри одной компании.

Сфера внедрения матричной оргструктуры

Сегодня матричная оргструктура чаще всего внедряется в многопрофильных компаниях, которые имеют проектный характер деятельности (особенно если проекты нетиповые), регулярно меняют и обновляют ассортимент, пробуют себя в новых разработках, развивают много разных видов деятельности и тестируют новые продукты. Такая оргструктура позволяет оперативно открывать новые отделы или закрывать те, которые стали убыточными или больше не требуются.

Пример: компания К&O выпускает детские соки. Встаёт задача выпустить сок из новых ингредиентов. Для этого назначается проджект-менеджер, ему ставится соответствующая задача, он набирает из уже существующих отделов специалистов, которые отвечают за разные функции: технологию изготовления, закупки, контроль качества, упаковку и дизайн, финансовое планирование, рекламу и т.п. При этом каждый специалист продолжает трудиться в своём отделе, но одновременно работает над созданием нового продукта в линейке компании и подчиняется как начальнику своего отдела, так и проджект-менеджеру. После того, как новый сок разработан, запущен в производство и выпущен на рынок, проект может быть закрыт (сотрудники вернутся на свои рабочие места и будут работать в рамках своих основных обязанностей) или продолжит работу, но уже по созданию нового продукта компании. При этом может поменяться и проджект-менеджер, и привлечённые к работе специалисты. Неизменной останется только схема работы отдела.

На просторах интернета можно встретить мнение, что матричная оргструктура сегодня присутствует примерно в 60% российских компаний. Эта цифра кажется завышенной, однако, данная система управления действительно нашла широкое применение в компаниях, которые заняты в ИТ, производстве (продуктов питания, одежды и т.п.), финансовой сфере, фармацевтике, консалтинге, предоставлении инженерно-технических услуг.

В мире система тоже очень популярна. Примеры крупных мировых компаний с матричной оргструктурой:

H&M,
Adidas,
Microsoft,
Bayer,
Ford,
Nestle,
Philips.

Редко используется матричная система управления в тех компаниях, в которых налажено серийное производство и не требуются кардинальные изменения, контакты с клиентами практически не ведутся, расширение ассортимента не требуется. Здесь все проблемы решаются централизовано, а устранением возникающих сложностей занимаются уже существующие отделы.

Впрочем, в современных реалиях всем компаниям, у которых есть конкуренты, требуется все больше гибкости («Меняйся – или умри!»), так что может статься, что за матричными оргструктурами будущее.

Преимущества матричной оргструктуры в российских реалиях

Преимущество такой оргструктуры заключается в том, что она позволяет работать над несколькими направлениями деятельности одновременно, создавая между отделами горизонтальные связи и ускоряя процесс взаимодействия, но, в то же время, не теряя «ось координат», то есть, иерархическую структуру как стержень всей организации.

Для бизнеса, который запускает новое направление, матричная оргструктура может стать спасением, позволив организовать эффективное управление и основной деятельностью, и дополнительной (не нарушая при этом сбалансированное расходование трудовых ресурсов).

Если в общих чертах, то матричная оргструктура позволяет:

Оперативно реагировать на изменения рынка, выстраивая горизонтальное взаимодействие между отделами компании.
Тратить меньше на заработную плату сотрудников, набирая кадры для новых проектов внутри компании и возвращая их обратно после завершения поставленной задачи.
Снижать нагрузку на высшее руководство, передавая часть полномочий руководителям среднего звена (в тему – про делегирование).
Объединять опыт и знания специалистов из разных отделов компании для принятия качественных решений (всё как в кросс-функциональных командах).
Быстро опробовать и внедрять технологические инновации.
Повышать эффективность взаимодействия между отделами.
Оперативно осваивать новые рынки или новые направления деятельности.

Наличие матричной оргструктуры в организации также позволяет готовить опытных руководителей, которые вырастают из проектных менеджеров, и использовать их в новых отделах или подразделениях (может пригодится на случай взрывного роста). Этакая внутренняя кузница кадров, что для российских компаний в современных реалиях рынка труда очень актуально.

Одновременно растёт самостоятельность и инициативность рядовых сотрудников, которые благодаря участию в автономных проектных группах прокачивают скиллы и в какой-то момент могут вырасти до проджект-менеджеров (ну или просто повысить свой кругозор и мотивацию).

Ещё одно преимущество — снижение бюрократизации при внедрении новых идей. Все моменты можно согласовать сразу с проектным менеджером, а не отправлять их по цепочке к высшему руководству с долгим ожиданием обратной связи.

Подводные камни матричной оргструктуры

На практике можно столкнуться с разными проблемами, и в первую очередь с тем, что реализовать подобную структуру, одновременно с сохранением контроля, может оказаться непросто, особенно на первых порах. Может иметь место дублирование функций двух руководителей, «размывание» ответственности, сложности в соблюдении баланса между интересами постоянных и проектных отделов, борьба за ресурсы.

Еще одна сложность, которую несёт в себе матричная оргструктура — распределение рабочего времени сотрудников. Получается, что у каждого подчинённого есть одновременно два руководителя, которые ставят ему задачи. Это может привести к тому, что сотрудник окажется «между двух огней» – ведь каждый из управленцев может считать, что сотрудник только в его распоряжении (с соответствующей загрузкой по времени).

Или, наоборот, сотрудник начнёт отлынивать от своих основных обязанностей, прикрываясь тем, кто у него сейчас находится в работе задача, поставленная проектным менеджером (хотя по факту её нет или работа намеренно растягивается).

Спланировать нагрузку работников и сделать все процессы прозрачными позволяет система управления проектами, такая как Projecto. Она позволяет распределить рабочую нагрузку сотрудников по графику равномерно, чтобы не было накладок. Каждый из руководителей сможет видеть текущие задачи подчинённого и подстраиваться под свободное время конкретного исполнителя. Исполнитель в свою очередь будет видеть входящие задачи и сроки по ним – отлынивать уже не получится.

Чтобы определиться еще «на суше», обычно заранее определяют, кто «главнее» и в какой период времени (относительно рабочего дня) – руководитель отдела или менеджер проекта. Разделение полномочий зависит от типа бизнеса и конкретного проекта, а также от навыков и умений проектного менеджера – и его способности взять на себя координацию работы всей команды.

К минусам матричной оргструктуры также относят следующие моменты:

Временная просадка по основным направлениям деятельности (из-за того, что лучшие специалисты брошены на реализацию нового проекта).
Возможные трения и перетягивание одеяла между руководителями отделов и проектными менеджерами.
Двойная отчётность, которая может затягивать процесс – сотрудник отчитывается и перед руководителем отдела, который лучше знает свою область работы, и перед проектным менеджером, который требует показать результаты.
Увеличение расходов на управленческий состав.
Повышенные требования к сотрудникам, которым придется прокачивать свои коммуникативные навыки для работы в условиях матрицы.

Примерное время на внедрение матричной оргструктуры в организации – 6 месяцев и более. Прибегать к ней стоит только в том случае, когда это действительно может принести реальную пользу компании в долгосрочной перспективе. Под единичный проект перестраивать оргструктуру не стоит.

Выводы

Гибкая матричная оргструктура оправдана в многопрофильных компаниях с высокой ролью инноваций, когда нужно оперативно реагировать на изменения рынка и запросы потребителей. Матричная оргструктура позволяет компании исследовать новые направления и внедрять идеи или технологии, не меняя основной профиль своей работы и кадровое расписание.

С другой стороны, двойная подчинённость сотрудников может создавать психологический дискомфорт, а два руководителя на одной горизонтали могут начать бороться за власть и ресурсы. Чтобы этого не произошло, необходимо грамотно разграничить ответственность и полномочия, наладить планирование и совместное обсуждение целей и задач, которые должны быть понятны как команде, так и её руководству. Ну и без системы управления никак не обойтись. Она нужна для обеспечения прозрачности процессов.