Матрица Ансоффа «продукт — рынок» и четыре стратегии развития бизнеса

Матрица Ансоффа (Ansoff Matrix) — это один из самых известных и простых инструментов стратегического планирования и маркетинга. Ее еще называют матрицей «товар — рынок» или Product/Market Grid.

Разработал ее Игорь Ансофф (Igor Ansoff) в 1957 году. Основная идея сводится к поиску ответов на вопрос «Как расти дальше?». Матрица рассматривает рост компании через две главные переменные: товар/продукт, он может быть существующим или новым, а также рынок, тоже существующий или новый. На выходе получается 4 квадрата, соответствующих ключевым стратегиям, отсюда и название «матрица».

Ниже подробно разберем, что матрица Ансоффа дает бизнесу, как она выглядит и чем этот важный инструмент помогает в выборе стратегий развития.

Содержание:

• Что такое матрица Ансоффа
• Что матрица дает бизнесу?
• Элементы матрицы Ансоффа «продукт — рынок»
• Какие стратегии роста предлагает модель
• Предметный пример – как построить матрицу Ансоффа в стратегическом планировании
• За что критикуют матрицу
• Итоги: какую стратегию выбрать для расширения бизнеса и стоит ли использовать матрицу Ансоффа

Что такое матрица Ансоффа

Матрица Игоря Ансоффа — это стратегический инструмент для выбора направлений роста и развития бизнеса за счет сочетания двух факторов: продукта и рынка.

Квадранты матрицы располагаются на пересечении двух осей: увеличение рисков, связанных с продуктом, и рост рисков, связанных с рынком. Всего получается четыре квадранта:

• Существующий продукт на существующем рынке (минимальный риск),
• Существующий продукт на новом рынке (повышенный риск для рынка),
• Новый продукт на существующем рынке (тоже повышенный риск, но уже для продукта),
• Новый продукт на новом рынке (максимальные риски и по рынку, и по продукту).

В зависимости от положения товара или услуги на матрице будут актуальны те или иные стратегии. Они описываются Игорем Ансоффом достаточно четко. Это:

• стратегия проникновения на рынок,
• стратегия развития продукта,
• развитие рынка,
• диверсификация.

О подробностях каждой из стратегий матрицы Ансоффа расскажем ниже. Чтобы определить направления развития и оценить риски, обязательно нужно провести дополнительные исследования.

Что матрица дает бизнесу?

С точки зрения стратегического анализа, матрица, разработанная математиком Игорем Ансоффом, способствует структурированию вариантов развития бизнеса: от менее рискованных до максимально небезопасных стратегий.

• Матрица Ансоффа помогает выбрать направления роста компании на самом высоком уровне управления – идей, концепций, стратегических планов.
• Позволяет использовать очевидные преимущества продукта для его продвижения на рынке. Когда компания знает свои сильные и слабые стороны, ей проще выстраивать эффективный маркетинг.
• Определить потенциальные возможности и факторы, влияющие на продажу, прибыль и расширение бизнеса. С ее помощью компании могут не просто придумать идеи роста, а соотнести их с ресурсами и корпоративным контекстом.
• Модель Ансоффа помогает расставить приоритеты, ведь деньги, люди, время и другие ресурсы всегда в дефиците. Соответственно, руководству важно обосновать свой выбор и и принятие стратегических решений: какие сегменты рынка будут интересны, а какие нет, где клиенты платят больше, а где меньше и т.п.
• С помощью матрицы можно провести оценку рисков в разных направлениях. Потенциальных рисков всегда много, но у наиболее рискованных стратегий их еще больше. Более того, для рискованных стратегий модель Игоря Ансоффа сразу дает готовое решение – диверсификацию возможностей.

Как итог, правильно оформленные матрицы помогают бизнесу избежать хаоса, долгих обсуждений и метаний от решения к решению.  С матрицами Ансоффа решение может быть принято быстро, и оно гарантированно будет соответствовать реальной обстановке. Также эффективный инструмент для автоматизации и упорядочивания рабочих процессов — системы управления проектами и задачами, по функционалу они пересекаются с таск-трекерами. Такие инструменты наглядно показывают объем работы по задачам, позволяют назначать ответственных, запрашивать отчеты, выстраивать приоритеты задач и строить путь к достижению цели с помощью канбан-досок и диаграммы Ганта. Весь этот функционал есть в системе Projecto, отечественном ПО, который находится в реестре Минцифры.

Элементы матрицы Ансоффа «продукт — рынок»

Матрица Ансоффа представляет собой таблицу, которая состоит всего из четырех ячеек. Примерно, как в матрице Эйзенхауэра, только опорными факторами выступают риски, связанные с продуктами / продуктом, а также с рынком / нишами.

• Горизонтальная ось, подписи обычно располагаются вверху — продукция, товар или услуга. Делится на две части:
  • Существующий (текущий, уже продаваемый) продукт.
  • Новый (разрабатываемый, планируемый к запуску).
• Вертикальная ось, подписи обычно располагаются слева — рынок, тоже делится на две части:
  • Существующий (текущие клиенты, география, сегменты).
  • Новый (новые регионы, страны, целевые аудитории, каналы, тип клиентов).

На пересечении этих осей образуются четыре квадранта, каждый из которых соответствует одной базовой стратегии роста. Давайте остановимся на них поподробнее. От выбора стратегии развития бизнеса будут зависеть все дальнейшие действия и планы, выделяемый бюджет и сроки.

Какие стратегии роста предлагает модель

Матрица Асоффа позволяет выбрать возможные стратегии роста компании. Она предлагает четыре маркетинговые стратегии:

1. Проникновение на рынок (Market Penetration)

Квадрант «Существующий товар + Существующий рынок». Это самая безопасная и наиболее часто используемая стратегия.

Цель здесь — увеличить объем продаж текущих продуктов среди уже имеющихся клиентов и на уже освоенном рынке.

Основные способы достижения:

• Увеличение частоты покупок. Для этого нужно проводить маркетинговые акции, развивать программы лояльности, вкладываться в число обращений к продукту.
• Переманивание клиентов конкурентов. Может помочь агрессивная и шок-реклама, снижение цен, специальные промо-предложения, перед которыми  сложно устоять.
• Повышение суммы среднего чека. Этого можно добиться более комплексным предложением – сопутствующими товарами и услугами, скидками на комплексные покупки и бонусами от суммы чека.
• Улучшение дистрибуции и доступности. Расширение списка партнеров, отвечающих за доставку, размещение товаров на разных площадках и использование других инструментов маркетинга.

Уровень риска: минимальный.

Примеры: скидки «1+1», кешбэк, расширение сети доставки, больше рекламы в уже знакомых каналах – Wildberries, Ozon, ВК для текущей аудитории.

2. Развитие рынка (Market Development)

Квадрант «Существующий товар + Новый рынок». Здесь компания продает уже проверенные продукты, но новым группам клиентов.

Новизна рынка может означать:

• Новые географические регионы / страны.
• Новые демографические сегменты – возраст, доход, пол.
• Новые каналы продаж – онлайн / офлайн, B2C / B2B.
• Новые применения продукта.

Уровень риска: средний.

Примеры: выход в маленькие города в дополнение к миллионникам, запуск экспорта товаров в другие страны, услуги доставки в новый регион, адаптация продукта под корпоративных клиентов.

3. Развитие продукта (Product Development)

Квадрант «Новый товар + Существующий рынок». Стратегия фокусируется на создании или значительном улучшении продуктов специально для уже знакомой / состоявшейся аудитории.

Варианты:

• Новые вкусы / цвета / форматы.
• Улучшенные версии – премиум, эконом, экопродукты.
• Дополняющие товары: аксессуары, сопутствующие услуги.
• Инновации на основе обратной связи клиентов – новые функции, опции, изменения в дизайне и пр.

Уровень риска: средний.

Примеры: Coca-Cola Zero, запуск новых вкусов чипсов / конфет / соков, расширение линейки косметики под текущих покупателей, добавление подписки в приложение для доступа к премиум-функциям.

4. Диверсификация (Diversification)

Квадрант «Новый товар + Новый рынок». Самая амбициозная и рискованная стратегия — компания одновременно выходит в новую категорию продуктов и на новый рынок.

Методика различает следующие виды диверсификации:

• Связанная (related) — когда используются существующие компетенции, технологии, каналы.
• Несвязанная (unrelated / conglomerate) — полностью новая сфера бизнеса, когда выстроить эффективную стратегию буквально не из чего.

Уровень риска: высокий (самый высокий из четырех).

Примеры: переход IT-корпорации в оффлайн-бизнес – такси, еда, маркетплейс, финтех. Открытие новых торговых сетей, которые не пересекаются по ассортименту с основной продукцией и уже освоенным рынком.

Предметный пример – как построить матрицу Ансоффа в стратегическом планировании

Технически, чтобы создать матрицу Ансоффа, нужно просто заполнить таблицу. Но для полноценного планирования роста этого недостаточно. Поэтому приведем более предметный пример создания матрицы и расскажем, как выглядят конкретные шаги, и какие инструменты они включают.

Шаг 0 (перед запуском). Исходные данные и цель

Предположим, у нас есть продукт: онлайн-сервис управления проектами. Текущий рынок – малый бизнес и небольшие команды, от 5 до 30 человек. География – вся Россия. Модель монетизации – подписка.

Цель, для чего используют матрицу, – увеличить выручку на 30 % за 12 месяцев без кратного роста затрат на маркетинг.

Шаг 1. Фиксация текущих продуктов и рынков

На этом этапе важно зафиксировать исходную точку, относительно которой строится матрица.

Существующий продукт:

• веб-версия сервиса;
• базовые функции: задачи, проекты, роли, диаграмма Ганта, отчеты.

Существующий рынок:

• digital-агентства;
• небольшие IT-команды;
• проектные отделы малого бизнеса.

Дополнительные инструменты и подходы:

• анализ текущей клиентской базы (на основе данных из CRM);
• когортный анализ;
• сегментация пользователей по размеру команды и сценариям использования.

Шаг 2. Формирование возможных стратегий роста

Далее идеи роста раскладываются по матрице «товар – рынок».

Стратегия 1. Проникновение на рынок

Здесь нам нужно рассмотреть реалистичные варианты достижения поставленных целей за счет увеличения доли текущего продукта на состоявшемся рынке.

Идеи:

• повышение конверсии из trial в платную подписку;
• апселл с базового тарифа на расширенный;
• охват команд с увеличенным числом пользователей.

Инструменты:

• A/B-тесты тарифов;
• продуктовая аналитика (воронка, retention);
• email- и in-app-коммуникации;
• оптимизация онбординга.

Риски для любых обозначенных нововведений будут минимальными.

Стратегия 2. Развитие рынка

В данной категории сценариев рассматриваем реалистичные варианты достижения цели за счет выхода на новые рынки и сегменты с текущим продуктом.

Идеи:

• выход на средний бизнес (50–150 сотрудников);
• привлечение не IT-команд, а расширение на ниши маркетинга, HR, юридических отделов;
• выход в страны СНГ без изменения продукта.

Инструменты:

• анализ новых сегментов (JTBD);
• тестовые рекламные кампании;
• партнерские каналы;
• локализация интерфейса.

Риск будет умеренный. Так как продукт не меняется, расходы будут связаны в основном только с маркетингом.

Стратегия 3. Развитие продукта

Тут мы рассматриваем варианты, когда нужно либо кардинально видоизменить продукт, либо создать новый – для выхода на знакомый рынок. Предполагается, что определенный уровень экспертизы уже накопился.

Идеи:

• разработка отдельного мобильного приложения;
• добавление расширенной аналитики по проектам;
• реализация тесной интеграции с CRM и мессенджерами;
• автоматизация отчетов для руководителей;
• внедрение ИИ-ассистента.

Инструменты:

• сбор обратной связи (опросы, интервью);
• анализ запросов на новые фишки / функции;
• MVP и прототипирование;
• карта развития продуктов (roadmap).

Риск повышается – он уже выше среднего, так как новые функции и фичи могут не понравиться действующим клиентам, и они уйдут.

Стратегия 4. Диверсификация

Рассматриваем варианты выхода на новые рынки одновременно с созданием новых продуктов.

Идеи:

• отдельные продукты для физических лиц – GTD-приложения, персональные планеры, To-Do-списки с облачной синхронизацией;
• комплексный модуль финансового плана проекта – тут может потребоваться кардинальная переделка всего продукта, и от старого функционала не останется совсем ничего;
• предложение консалтинговых услуги по внедрению проектного управления – смежная сфера, но совсем иная модель монетизации.

Инструменты:

• исследование рынка;
• финансовое моделирование;
• пилотные проекты;
• кооперация с партнерами.

Риски в любом из вариантов достаточно высокие. Новые продукты могут оказаться невостребованными и вложения не окупятся. Но и потенциал тоже может быть неплохим. Если проекты выгорят, они могут стать основным или дополнительным источником заработка.

Шаг 3. Построение матрицы Ансоффа

После сбора и оценки идей они визуально раскладываются на матрице. Это позволяет сразу увидеть, какие стратегии дают быстрый эффект, какие требуют серьезных ресурсов, где риски максимальные, что конкретно позволить добиться поставленной цели. Здесь не нужно придумывать стратегии заново, а достаточно структурировать и зафиксировать уже сформированные гипотезы о том, в каких направлениях роста двигаться.

	Существующий рынок Малый бизнес, команды 5–30 чел.	Новый рынок Новые сегменты / регионы
Существующий продукт	Стратегия проникновения на рынок: – апселл тарифов – увеличение числа пользователей в командах – рост конверсии из trial	Развитие рынка: – выход на средний бизнес – использование сервиса маркетинговыми и HR-командами – выход в СНГ
Новый продукт	Развитие продукта: – мобильное приложение – расширенная аналитика проектов – интеграции с CRM и мессенджерами	Диверсификация: – продукт для фрилансеров – модуль финансового учета – консалтинг по внедрению PM

На текущий момент это просто структурированная таблица, которая не может ответить на исходный вопрос или помочь с реализацией поставленной цели. Именно поэтому для использования матрицы нужна количественная и качественна оценка.

Шаг 4. Оценка рисков и ресурсов, количественная оценка стратегий

Для каждой стратегии проводится оценка ожидаемой выручки, сроков запуска, трудозатрат, затрат на маркетинг, общего объема вложений. При желании можно сразу посчитать окупаемость и долю в достижении цели.

Предположим, текущие показатели сервиса (исходная точка):

• Платящие клиенты (компании или команды): ≈1 000.
• Средний чек (ARPU): 2 000 ₽/мес.
• Текущая выручка (MRR): ≈2 000 000 ₽ в мес.

Цель: +30 % выручки за 12 месяцев, то есть примерно 2 600 000 ₽/месяц.

Теперь оцениваем каждую стратегию из матрицы Ансоффа через вклад в выручку, ресурсы и риски.

1. Стратегия проникновения на рынок

Гипотезы роста после проверки и расчета

• Примерно +150 новых платящих команд за счет улучшения конверсии;
• ARPU остается 2 000 ₽.

Прирост оборота составит около +300 000 ₽/месяц.

Ресурсы и вложения: продуктовая аналитика, маркетинг, доработка онбординга для новых клиентов. Примерная оценка вложений – около 700 000 ₽.

2. Развитие продукта

• 30 % текущих клиентов переходит на более дорогой тариф.
• Рост чека с 2 000 ₽ до 2 500 ₽.
• База остается прежней – 1 000 клиентов.

Прирост выручки примерно +500 000 ₽/месяц.

Ресурсы: разработка (3–5 месяцев), переработка UX/UI, вложения в поддержку. Примерная оценка вложений – около 3,2 млн ₽.

3. Развитие рынка

• Ожидаемый эффект – плюс 100 новых команд;
• Более высокий чек – 3 000 ₽.

Прирост выручки – около +300 000 ₽/месяц.

Ресурсы: маркетинг, расширение продаж и расходов на рекламу, частичная адаптация продукта. Примерная оценка вложений – около 1,8 млн рублей.

4. Диверсификация

Расчет:

• 500 клиентов для нового продукта персональным планером;
• Чек – 400 ₽.

Прирост общей выручки около 200 000 ₽/месяц.

Ресурсы: новая разработка, отдельный маркетинг и рекламные кампании, поддержка нового сегмента. Примерная оценка вложений – около 3,5–4 млн рублей.

Шаг 5. Выбор приоритетной стратегии

Итоговое сравнение стратегий по ключевым показателям:

Стратегия	Эффект	Расходы	Окупаемость	Риск
Проникновение на рынок	+300 000 ₽/мес.	0,7 млн ₽	< 3 мес.	Низкий
Развитие продукта	+500 000 ₽/мес.	3,2 млн ₽	~6–7 мес.	Средний
Развитие рынка	+300 000 ₽/мес.	1,8 млн ₽	~6 мес.	Средний
Диверсификация	+200 000 ₽/мес.	3,5+ млн ₽	> 17 мес.	Высокий

С учетом поставленной цели (+30 % выручки за 12 месяцев) и ограниченных ресурсов на роль основной стратегии лучше всего подходит:

• Проникновение на рынок, так как именно здесь минимальные инвестиции, быстрый эффект и низкие риски.

Поддерживающая или потенциально возможная сопутствующая стратегия – развитие продукта. Здесь неплохой прирост среднего чека и выручки, даже больше, чем в поставленной цели, есть возможность устойчивого роста и масштабирования. Из минусов – большой объем вложений на старте.

Точно не подходят развитие рынка и диверсификация. Получаемый эффект минимальный, а вложения существенные.

За что критикуют матрицу

• Матрица Ансоффа используется не по назначению. Часто её пытаются применять как универсальный инструмент: для расчёта бюджетов или выбора тактических маркетинговых решений. В результате модель перегружается деталями, для которых она изначально не предназначалась, и теряет свою ценность как стратегическая матрица.
• Далеко не все профильные инструменты позволяют получить точную оценку вложений и рисков. Матрица Ансоффа не даёт количественных показателей «из коробки». Любые оценки инвестиций, сроков и потенциальных рисков требуют дополнительных методик, финансовых моделей и гипотез. Без этого матрица остаётся качественным, а не количественным инструментом анализа.
• Матрица подходит только для определения стратегий. Для иных уровней планирования лучше использовать другие методы и подходы. Она эффективна в основном на уровне выбора направлений роста, но плохо применима для тактического планирования, операционного управления, распределения задач внутри команд. На этих уровнях логичнее использовать roadmap, OKR, CJM и другие инструменты.
• Для правильного применения матрицы нужно иметь большой опыт и квалификацию. Матрица требует большого объёма подготовительных работ и исследований. Без анализа рынка, сегментов, продукта, ресурсов и конкурентной среды использование матрицы превращается в бессмысленный труд.
• Матрица не заменяет стратегическое мышление, а лишь структурирует его. Она помогает упорядочить идеи и гипотезы, но не принимает решения за руководителя. Качество результата напрямую зависит от полноты и достоверности исходных данных, а также от поставленных целей и управленческого опыта.

Итоги: какую стратегию выбрать для расширения бизнеса и стоит ли использовать матрицу Ансоффа

Если исходить только из логики вложений и окупаемости, то практически всегда будут выигрывать стратегии проникновения на рынок и развития продукта. Всё, что сопряжено с высокими рисками и большими объёмами работ, будет оставаться за бортом. Именно поэтому нужно правильно и точно формулировать цели анализа по методу Ансоффа.

Развитие рынка почти всегда рассматривается как следующий шаг для уже крупного состоявшегося бизнеса, а диверсификация — это долгосрочная стратегическая инициатива по снижению рисков. По аналогии с утверждением, что все яйца не стоит класть в одну корзину.

Какой бы инструмент вы ни выбрали для стратегического анализа, вам может потребоваться надёжный сервис для управления всеми задачами и проектами. Projecto закрывает эту потребность, объединяя стратегию и операционную работу в одном пространстве. В системе удобно планировать проекты, декомпозировать цели на задачи, назначать ответственных и отслеживать прогресс в реальном времени.

Projecto помогает сохранить фокус на приоритетах: вы видите не только статус задач, но и их связь со стратегическими целями компании. Гибкие доски, таймлайны и отчёты позволяют адаптировать рабочие процессы под команду любого размера — от небольших проектных групп до распределённых организаций.

В результате команды тратят меньше времени на координацию и ручной контроль, а руководители получают прозрачную картину выполнения проектов и могут быстрее принимать управленческие решения.

В заключение отметим, что в рыночной экономике стратегический менеджмент фирмы опирается как на классическую теорию, так и на критику литературы: начиная с учебников 1989 г. и мейнстрима 2019 г., портфельный и организационный подходы активно сопоставляются. Матрица роста Ансоффа (с правильным ударением — Ансо́ффа, несмотря на варианты «анфосса» и «анцефа») в сочетании с БКГ и моделью Портера демонстрирует синергизм, поскольку матрица Ансоффа помогает определить направления развития, позволяет выбрать стратегию и имеет практическую ценность, что подтверждает пример компании и пример диверсификации. При этом важно относить результаты анализа к конкретному контексту, учитывая, что Ансоффа не учитывает ряд факторов — количество ресурсов, адаптивный характер среды и ограничения организационного дизайна, — поэтому матрицей Ансоффа следует пользоваться как вспомогательным инструментом стратегического менеджмента.