Применение метода Критического Пути в управлении проектами

Любой проект, независимо от выбранной сферы, может иметь огромное количество задач – основных и подчинённых. Некоторые задачи имеют сильное влияние на последующие действия, а другие — нет, поэтому наиболее критичные задачи должны быть взяты под контроль. 

Но как именно это осуществить? Как распланировать время так, чтобы ничто не сломалось, чтобы сроки проекта никуда не сдвинулись, чтобы не подвести заказчиков?

Как раз за это и отвечает метод критического пути. О нём и о его особенностях расскажем ниже.

Что такое метод критического пути?

Метод критического пути (МКП, он же CPM, от англ. Critical Path Method) – это алгоритм планирования сроков и действий проекта, который учитывает самые длинные участки цепей взаимосвязанных между собой задач, так называемые критические цепи.

МКП – это одна из самых популярных методологий управления временем проекта (на всякий случай можете изучить Топ-10 методологий для управления проектами).

Часто метод критического пути является одним из этапов оценки в состав PERT-анализа.

Для наиболее точного расчёта критического пути проект нужно детально разложить на составляющие задачи. Как сделать это эффективно, мы рассматривали в отдельной статье – Декомпозиция задач.

Немного истории

Метод критического пути появился в конце 1950-х годов. Он был разработан в США Морганом Р. Уокером из DuPont (крупный химический холдинг) и Джеймсом Э. Келли-младшим из Remington Rand (компания-производитель промышленного оборудования).

Компания DuPont искала полезное применение своему компьютеру «UNIVAC1», это был один из самых первых компьютеров, используемых для бизнес-задач.

Руководство DuPont считало, что весьма неплохим применением компьютера станет планирование, оценка и составление графиков. Моргану Уокеру было поручено исследовать возможность программирования компьютер для оказания помощи бизнесу.

В период с конца 1956 года по апрель 1957 года Уокер с помощью Келли и других помощников разрабатывали жизнеспособный проект. Их задача состояла в том, чтобы решить головоломку «время-стоимость». Им удалось продемонстрировать, что вместо увеличения рабочей силы для восстановления потерянного времени сосредоточение усилий на «правильных» задачах может сократить общее время проекта без значительного увеличения затрат. Проблема заключалась в выявлении тех самые «правильные» задачи.

Предшествующая методология успешно применялась в 1940-х годах в той же DuPont, помимо этого, на базе такого подхода смогли добиться успеха в Манхэттенском проекте, где было создано первое ядерное оружие.

Несмотря на достигнутые успехи,  DuPont, как и Remington Rand, отказались от CPM из-за высокой сложности расчётов (по заданным моделям подсчет на компьютере UNIVAC1 занимал не менее 350 часов) и из-за слабой перспективности подхода на тот момент.

В 1959 году компании Mauchli&Associates удалось адаптировать методологию CPM для коммерческого использования. Однако было решено сконцентрироваться не на сокращении стоимости, а на оптимизации времени.

Позже метод критического пути начал применяться практически во всех сферах планирования: строительстве, разработки программного обеспечения, оборонной промышленности, проектировании, обслуживании предприятий и прочих.

В чём заключается суть метода критического пути

Суть CPM заключается в необходимости выявления наиболее критичных взаимосвязанных цепочек задач, чтобы учесть их при планировании общей длительности проекта.

Как можно понять, без использования программных средств просчёт и составление различных комбинаций взаимосвязанных задач станет чрезвычайно сложной задачей.

Для упрощения визуального восприятия влияния одних задач на другие и привязки их к конкретным временным рамкам используется так называемый сетевой график (многим известный как диаграмма Ганта).

При расчёте критического пути создаётся модель проекта, описываемая с помощью:

• Списка задач или действий, которые потребуются для достижения поставленной цели или конкретного результата. Результат в свою очередь может стать отправной точкой для начала нового действия.
• Времени, которое потребуется для выполнения задачи или действия.
• Зависимостей задач между собой — как выполнение одного действия влияет на последующие.
• Промежуточных узлов (вех или конкретных результатов).

На основе полученных данных необходимо составить оптимальный путь прохождения по задачам, чтобы получить выполненный проект в минимально возможные сроки.

Во многих источниках указывается, что критический путь – это «самая длинная последовательность операций от начала и до конца». Но на деле это вводит в заблуждение.

Проблема в неверном использовании выражения «длинный путь». Дело в том, что под самым длинным путём подразумевается задача соединения всех вершин графа таким образом, чтобы путь оказался самым коротким из всех возможных вариантов. А вариантов может быть очень много.

Чтобы не было путаницы между длинным и коротким, приведём пример.

Итак, суть метода критического пути.

Представьте себе сеть из разных точек, где каждая точка представляет собой задачу или действие. Когда вы соединяете две точки (перемещаясь из одного состояния в другое), это соответствует времени время (расстоянию между точками). И вам нужно последовательно пройти по всем точкам (действиям или задачам) так, чтобы общая длина пути (время необходимое для завершения проекта) была минимальной.

В отличие от задачи коммивояжёра, где требуется найти кратчайший путь из точки А в точку Б, избегая ненужных, в задаче нахождения самого длинного пути в графе необходимо обойти все точки. Именно поэтому речь идет о «самом длинном пути».

Какой путь является критическим?

Если действие или отдельные участки пути можно перемещать в сетевом графике без влияния на общее время реализации проекта, такие ветви и задачи называются некритическими. Их можно выполнить в любое удобное время, ускорить или замедлить без ущерба итоговому времени реализации проекта. Такие задачи составляют резерв проекта.

Но если изменение участка пути в графе влияет на общее время проекта, такой участок пути или действие называют критическим.

Как правило, критические задачи имеют чёткую взаимосвязь с другими задачами (влияют на начало или окончание других действий) или строго привязываются к срокам (например, закат солнца происходит в определенное время и его нельзя перенести).

Связанные в единую неделимую цепочку критические задачи образуют критический путь.

У проекта может быть любое количество критических путей, работа над ними может вестись как параллельно, так и последовательно. Отдельные задачи могут быть обособленными (например, выполняться в назначенное время и при этом иметь слабое влияние на остальные узлы).

Преимущество методики критических путей заключается в том, что фактически все задачи проекта можно представить в виде единой последовательности действий, как в методологии Waterwall, или как несколько «водопадов», имеющих своё начало и конец.

Приведём пример. Для того чтобы починить машину, необходимо пройти следующие шаги: определиться с автомастерской, провести диагностику, купить запчасть, произвести замену.

Каждая задача здесь критическая. Вы не можете начать диагностику, пока не определитесь с сервисом. Нельзя купить запчасть, пока не выявлена поломка. Заменить запчасть, не имея новой на руках, невозможно.

Получается, что весь путь придётся пройти последовательно. Сложив время, необходимое на реализацию каждого действия, видим общее время для закрытия всего проекта. Если перенести сроки одной из задач, поменяется и общий результат – проект сдвинется по срокам.

Как метод критического пути помогает при планировании проектов

Во-первых, чтобы разработать критический путь, необходимо разложить проект на составляющие — декомпозировать его. Это хорошо само по себе, поскольку на уровне отдельных задач проще спрогнозировать сроки и ресурсы, понять, что конкретно и как делать, кого привлекать, с кем коммуницировать и прочее.

Во-вторых, выявляются критически важные задачи, а также их взаимосвязь между собой. Чем больше будет найдено таких нюансов, тем точнее вы сможете спланировать сроки, ресурсы, коммуникации, риски и другое.

В-третьих, на выходе можно создать не просто план, а наиболее оптимальную его версию. Это значит, что на руках у вас будут данные по минимальным и максимальным срокам, по наиболее важным контрольным точкам и вехам. Управлять проектом станет заметно проще.

Единственная сложность – потребуется грамотное средство визуализации задач. Для этого может подойти удобная BPM-система, такая как облачный сервис Projecto. Любые проекты можно представить в виде диаграмм Ганта для лучшего понимания привязки конкретных действий к временной шкале. Здесь много и других полезных инструментов для управления бизнесом и проектами: уведомления, корпоративные чаты, карточки сотрудников, рабочий календарь, система документооборота и многое другое.