Применение метода Критического Пути в управлении проектами

Любой проект, к какой бы тематике он не относился, может иметь огромное количество задач – основных и подчинённых. Какие-то задачи обязательно влияют на последующие действия, а какие-то нет. Наиболее критичные задачи должны стоять на контроле, но как именно это всё осуществить? Как распланировать время так, чтобы ничто не сломалось, чтобы сроки проекта никуда не сдвинулись, чтобы не подвести заказчиков и т.п.?

Как раз за это и отвечает метод критического пути. О нём и о его особенностях расскажем ниже.

Что такое метод критического пути?

Метод критического пути (МКП, он же CPM, от англ. Critical Path Method) – это алгоритм планирования сроков и действий проекта с учётом самых длинных участков цепей из взаимосвязанных между собой задач (так называемые критические цепи).

МКП – это одна из самых популярных методологий управления временем проекта (на всякий случай можете изучить Топ-10 методологий для управления проектами).

Наиболее часто метод критического пути включается в состав PERT-анализа (является одним из этапов оценки).

Для наиболее точного расчёта критического пути проект нужно детально разложить на составляющие задачи. Как это сделать эффективно, мы рассматривали в отдельной статье – Декомпозиция задач.

Немного истории

Метод критического пути появился в конце 1950-х годов. Он был разработан в США Морганом Р. Уокером из DuPont (крупный химический холдинг) и Джеймсом Э. Келли-младшим из Remington Rand (компания-производитель промышленного оборудования).

Компания DuPont искала полезное применение своему компьютеру «UNIVAC1» (это был один из самых первых компьютеров, используемых для бизнес-задач).

Руководство DuPont считало, что «планирование, оценка и составление графиков» будут весьма неплохим применением компьютера. Моргану Уокеру было поручено выяснить, можно ли запрограммировать компьютер на помощь бизнесу.

В период с конца 1956 года по апрель 1957 года Уокер с помощью Келли и других помощников разработал жизнеспособный проект. Их задача состояла в том, чтобы решить головоломку «время-стоимость». Они смогли продемонстрировать, что вместо того, чтобы загружать проект рабочей силой для восстановления потерянного времени, сосредоточение усилий на «правильных» задачах может сократить общее время проекта без значительного увеличения затрат. Проблема заключалась в том, чтобы определить те самые «правильные» задачи.

Предшествующая методология успешно применялась в 1940-х годах в той же DuPont, плюс, на базе такого подхода смогли добиться успеха в Манхэттенском проекте (когда было создано первое ядерное оружие).

Несмотря на достигнутые успехи, из-за высокой сложности расчётов (по заданным моделям обсчёт на компьютере UNIVAC1 занимал не менее 350 часов) и из-за слабой перспективности подхода на тот момент, от CPM отказались и DuPont, и Remington Rand.

В 1959 году методологию спасла компания Mauchli&Associates, переведя CPM на коммерческие рельсы. Правда, было принято решение сконцентрироваться не на сокращении стоимости, а на оптимизации времени.

Позже метод критического пути стал применяться практически во всех сферах планирования: строительство, разработка программного обеспечения, оборонная промышленность, проектирование и обслуживание предприятий, и пр.

В чём заключается суть метода критического пути

Суть CPM заключается в необходимости выявления наиболее критичных взаимосвязанных цепочек задач, чтобы учесть их при планировании общей длительности проекта.

Как можно понять, без использования программных средств просчёт и составление различных комбинаций взаимосвязанных задач будет нереально сложным.

Чтобы облегчить процедуру визуального восприятия влияния одних задач на другие, а также привязать их к конкретным временным рамкам, используется так называемый сетевой график (многим этот график известен как диаграмма Ганта).

При создании (расчёте) критического пути создаётся модель проекта, описываемая с помощью:

• Списка задач (или действий, которые потребуются для достижения поставленной цели/конкретного результата. Результат в свою очередь может стать отправной точкой для начала нового действия).
• Времени, которое потребуется для выполнения задачи/действия.
• Зависимостей задач между собой (как выполнение одного действия влияет на последующие).
• Промежуточных узлов (вех или конкретных результатов).

На основе полученных данных нужно составить оптимальный путь прохождения по задачам, чтобы получить выполненный проект в минимально возможные сроки.

Во многих источниках указывается, что критический путь – это «самая длинная последовательность операций от начала и до конца». Но на деле это только вводит в заблуждение.

Вся проблема «длинного пути» – это неверное использование термина. Дело в том, что под самым длинным путём здесь предполагается решение задачи соединения всех вершин графа – так, чтобы путь был наиболее коротким из всех возможных вариантов. А вариантов здесь может быть очень много.

Чтобы не было когнитивного диссонанса между длинным и коротким, приведём пример.

Итак, суть метода критического пути.

Представьте, что у вас есть некая сеть из разных точек. Каждая точка – это задача или действие. Если соединить две точки (то есть перейти из одного состояния в другое), то мы получаем время (здесь это расстояние от точки до точки).

Так вот, вам последовательно нужно пройти по всем имеющимся точкам (действиям или задачам) так, чтобы общая длина пути (то есть общее время решения/реализации проекта) было минимальным.

В отличие от задачи коммивояжёра, где нужно найти кратчайший путь из точки А в точку Б, при этом не трогая ненужные точки, в задаче с нахождением самого длинного пути в графе стоит условие обойти ВСЕ точки. Отсюда и «самый длинный путь».

Какой путь является критическим?

Если действие или отдельные участки пути можно перемещать в сетевом графике, и оно/они никак не будут влиять на итоговое время реализации проекта, то такие ветви пути и задачи можно назвать некритическими. Как итог, их можно выполнить в любое удобное время, ускорить или замедлить без ущерба общему времени реализации проекта.

Такие задачи составляют резерв проекта.

Но если при изменении участка пути в графе действий сдвигается итоговое время проекта, то такой участок пути или действие называют критическим.

Обычно критические задачи имеют либо чёткую взаимосвязь с другими задачами (то есть влияют на начало или окончание других действий), либо строго привязываются к срокам (например, закат солнца никак не получится перенести, он всегда происходит в определенное время).

Связанные в единую неделимую цепочку критические задачи образуют критический путь.

У проекта может быть любое количество критических путей, работа над которыми может вестись как параллельно, так и последовательно. Отдельные задачи вообще могут быть обособленными (например, выполняться в назначенное время и при этом иметь слабое влияние на остальные узлы).

Преимущество методики критических путей заключается в том, что почти все задачи проекта можно представить в виде единой последовательности действий, как в методологии Waterwall. Ну или как несколько «водопадов», имеющих своё начало и конец.

Приведём небольшой пример. Вам нужно починить машину. Для этого нужно пройти следующие шаги: определиться с автомастерской, провести диагностику, купить запчасть, произвести замену.

Все задачи здесь критические. Вы не можете начать диагностику, пока не определитесь с сервисом. Нельзя купить запчасть, пока не выявлена поломанная деталь (не проведена диагностика). Заменить запчасть, не имея новой на руках, невозможно.

Получается, что весь этот путь придётся пройти последовательно. Сложив время, необходимое на реализацию каждого действия, можно получить общее время для закрытия всего проекта. Если перенести сроки одной из задач, поменяется общий результат – проект сдвинется по срокам.

Как метод критического пути помогает при планировании проектов

Во-первых, чтобы разработать критический путь, нужно разложить проект (декомпозировать его) на составляющие. Это уже само по себе хорошо, так как на уровне отдельных задач проще спрогнозировать сроки, ресурсы и многое другое, понять, что конкретно и как придётся делать, кого привлекать, с кем коммуницировать и т.д.

Во-вторых, вы выявляете наиболее критически важные задачи, а также их взаимосвязь между собой. Чем больше таких нюансов будет выявлено, тем больше вы сможете учесть при планировании: сроков, ресурсов, коммуникаций, рисков и пр.

В-третьих, на выходе можно будет создать не просто план, а наиболее оптимальную его версию. Это значит, что на руках у вас будут данные по минимальным и максимальным срокам, по наиболее важным контрольным точкам и вехам. Управлять проектом станет заметно проще.

Единственный нюанс – потребуется грамотное средство визуализации задач. Для этого может подойти удобная BPM-система, такая как облачный сервис Projecto. Любые ваши проекты можно будет представить в виде диаграмм Ганта, чтобы получить понимание привязки конкретных действий к временной шкале. Тут есть и масса других полезных инструментов для управления бизнесом и проектами: уведомления, корпоративные чаты, карточки сотрудников, рабочий календарь, система документооборота и пр.