Преодоление сопротивления изменениям: стратегии для руководителей

Меняйся или умри. Примерно по такому принципу работают любые бизнес-предприятия и коммерческие проекты. На современном рынке нельзя сохранять статичность и нужно прикладывать много усилий для того, чтобы повысить свою конкурентоспособность. Жаль, что сотрудники не всегда готовы меняться вместе с компанией.

Ниже расскажем о том, какие подходы и стратегии существуют для преодоления сопротивления изменениям (мануал для руководителей проектов).

Откуда берётся сопротивление и бывает ли от него польза?

Если так задуматься, то многие из наших моделей поведения уходят корнями в историю и тесно связаны с процессом эволюции. Что называется, ничего личного.

Изменения почти всегда вызывают страх и другие негативные чувства. Оно и неудивительно, ведь «если работает, то не трожь». Изменения не всегда полезны. Плюс, каждый человек ведёт свою внутреннюю статистику успешных и безуспешных попыток изменения. Как раз по этой причине мы отказываемся от чего-то нового. Стабильность становится важным критерием для многих, так как вместе со стабильностью приходит предсказуемость результата.

А все люди хотят управлять своим будущим и получать ожидаемый результат.

Обратите внимание, крупнейшие компании и проекты как раз работают на принципах стабильности и дальновидности.

Но не всегда такие модели поведения дают только положительный эффект. Стабильность и стагнация всегда идут рука об руку. И попытка всё «законсервировать» и не трогать может легко привести к обратному эффекту – рано или поздно те подходы и стратегии, которые раньше давали результат, вдруг перестают работать. А нежелание использовать что-то новое только усиливает ущерб. В итоге компании и стартапы, которые не смогли адаптироваться, разваливаются и закрываются (топ причин, по которым закрываются стартапы).

Итак, желание применять изменения и желание отказа от них — как инь и янь, они обязательно присутствуют в каждом человеке и в каждой системе, в том числе в проектах и компаниях.

В правильных проектах руководители учатся управлять изменениями.

Какой вред от системного сопротивления изменениям в проектах

Всё банально и просто. Если подчинённые сопротивляются управляющим сигналам, то руководители теряют контроль. Отсутствие контроля – это полностью хаотичное движение проекта по его траектории жизни.

В итоге руководители проектов разрабатывают планы, стратегии, ставят задачи… А на выходе получается «испорченный телефон», когда вместо строгого следования инструкциям система движется туда, куда сама захочет.

Итак, сопротивление изменениям может приводить к:

• полному провалу проекта,
• потере времени (которое всегда на вес золота),
• потере денег и других ресурсов (они просто тратятся впустую),
• потере гибкости и управляемости.

Виды сопротивления изменениям

По своему характеру сопротивление управляющим сигналам и изменениям может быть следующих видов:

• Отменяющее. Характеризуется полным отказом от исполнения. Управляющие сигналы и распоряжения полностью игнорируются и просто не берутся в работу.
• Искажающее. Распоряжения руководителя исполняются, но не так, как это требовалось изначально. В распоряжения вносятся «удобные» правки или управляющие команды исполняются только там, где захотелось подчинённым (где они посчитали это правильным).
• Опаздывающее. Распоряжения и управляющие команды исполняются с задержкой. А часто задержка может быть критичной. В какой-то момент задача просто теряет свою актуальность, и её выполнение уже больше не требуется (или исполнение будет приводить к совершенно другому результату).

Наиболее вероятные причины сопротивления

Страх потерять деньги. Примерно по этой причине сотрудники отказываются принимать изменения в системах мотивации (мы уже рассказывали о KPI) и встречают в штыки любые попытки повысить планы (продаж, производства и т.п.). Почти все бизнес-процессы в проектах и компаниях завязаны на деньги. Соответственно, и страхов потерять деньги тоже хоть отбавляй.

Страх потерять свободу действий. Любые требования руководителя – это потенциальное ограничение свободы. А если перед этим у сотрудника была свобода принимать те или иные решения, совершать определённые действия, а вы пытаетесь лишить его этой возможности, то страхов не избежать.

Изменение привычного хода дел. Новый офисный пакет? Другая система учёта товаров? Новая CRM? Попытка внедрить софт для управления? Всё это заставляет совершать дополнительные действия. А зачем? Если и так всё работало… Никто не хочет пробовать ничего нового, потому что придется прилагать больше усилий и тратить больше времени.

Недокументированные функции. Это тот самый момент, который может быть оговорен в трудовом договоре в общих чертах. Например, пункт соблюдения чистоты на рабочем месте может привести к тому, что из сотрудника могут сделать уборщика против его воли. Опять же, нарушается привычный порядок дел.

Повышение ответственности. Рост ответственности не всегда приводит к карьерному росту или к повышению заработной платы, а вот к увеличению числа обязанностей приводит точно. Лишний труд и без доплаты – это тот же обман ожиданий.

Конфликт ценностей. Личные ценности чаще всего нарушаются в процессе продаж. Продавцам, которым вменяют в обязанности кросс-продажи и «впаривание» определённых групп товаров, может мешать их совесть и убеждения. Проявляться конфликт ценностей может и в других профессиях.

Особенности поведения. Бывает так, что человек мнительный сам по себе. Он ко всему относится с подозрением и скептицизмом. Естественно, любые изменения для него – это стресс.

Как преодолевать сопротивления изменениям – основные стратегии

Методы придуманы и описаны Джоном Коттером и Леонардом Шлезингером.

Стратегия 1. Информирование и общение

Метод подходит для ситуаций, когда сопротивление изменениям связано с недостаточным уровнем знаний или с большим количеством неопределённостей.

Знание и понимание предстоящих изменений существенно снижает уровень страха перед неопределённостью. Отсюда и эффективность стратегии.

Объясняя необходимость изменений сотрудникам, вы фактически получаете новых сторонников, которые будут помогать вам бороться со страхами остальных. Но при этом беседа и разъяснительные работы с каждым по-отдельности занимают много времени.

Стратегия 2. Участие и вовлечённость

Фактически это практическая реализация подхода «отрицая — предлагай». То есть, если ты говоришь, что так делать не нужно, тогда будь любезен, расскажи, как нужно. 

Погружаясь в детали проблем, сотрудники сами могут стать приверженцами изменений. Соответственно, сопротивление существенно снижается и наоборот, приобретает положительный окрас. Бонусом повышается ответственность и мотивация вовлечённых сотрудников.

Как и первая стратегия, этот подход тоже требует много времени на реализацию.

Стратегия 3. Помощь и поддержка

Если основная причина страхов – боязнь необходимости адаптации, то тут достаточно поддержать и подбодрить человека. Дать отгул или оплачиваемый отпуск, войти в положение, посочувствовать и т.п. Когда люди действуют сообща (плечом к плечу), проблема и предстоящие изменения кажутся не такими уж и страшными.

Из минусов – большие затраты времени и нет никаких гарантий, что стратегия сработает на 100%.

Стратегия 4. Переговоры и соглашения

Первое правило торговли – торгуйтесь. Если сотрудник понимает, что в результате изменений он что-то теряет (бонусы, время, статус и т.п.), то он справедливо может потребовать компенсации. Естественно, задача управленца сделать такое предложение, от которого выиграют обе стороны, а не только сотрудник. Иначе для компании изменения могут обойтись слишком дорого.

Стратегия 5. Манипуляция и кооптация

Кооптация – это дополнительное избрание или назначение дополнительного участника выборного органа. В нашем случае это пополнение состава руководителей или тех, кто будет отвечать за внедрение изменений. Суть такова: наиболее ярые противники назначаются ответственными. Такой подход позволяет убить сразу нескольких зайцев: сотрудник из противника превращается в сторонника, повышается его ответственность и мотивация, он же будет пресекать и нивелировать страхи и сопротивление других сотрудников.

Естественно, манипуляция может привести к обратному эффекту. Наиболее ярые противники изменений, получив необходимую власть, могут только усугубить положение.

Стратегия 6. Принуждение

Всё как в воинском уставе. Основной метод воспитания – убеждение. Но если его недостаточно, включается принуждение. Понятно, что в коммерческих организациях рычагов не так много, как в той же армии, но они имеются. Принуждение – это всегда крайняя мера. Использовать её нужно, только когда все остальные стратегии применить не получилось.

И главное – не наломать дров. Да, угрозы и другие меры воздействия могут стимулировать сотрудников, но какой ценой? Где гарантия, что сотрудник не покинет компанию и не будет потом всем рассказывать о том, каким неадекватным был ваш проект? Думайте о будущем.

Выводы и рекомендации

Стратегии преодоления сопротивления изменениям должны применяться по ситуации. Изначально нужно провести анализ плюсов и минусов каждого подхода, и только после этого выбрать оптимальный вариант.

Реализацию мер борьбы с сопротивлением логично прописать в плане реализации изменений. Глупо полагать, что изменения будут применяться сразу и без противодействия со стороны сотрудников.

Для достижения максимального эффекта нужно обозначить круг ответственных лиц, наделить их полномочиями, вычленить тех, кто и по каким причинам будет мешать изменениям, разработать варианты адекватной реакции на каждую из причин сопротивления.

Повысить управляемость, вовлечённость и информированность поможет BPM-система. Такие решения, как Projecto, делают процессы управления прозрачнее и позволяют лучше контролировать изменения.