Управление изменениями

Любой проект – это тяжёлое бремя для управленца. Насколько оправданным будет то или иное решение, какие последствия оно будет иметь, как отразится на текущем состоянии, принесёт ли прибыль или, наоборот, обернётся непредвиденными расходами, изменится ли время, необходимое для сдачи/реализации проекта?.. Вопросов всегда больше, чем ответов. Хорошо, когда есть тестовая среда или специальные инструменты, например, такие как сплит-тестирование в интернет-маркетинге, когда есть, что и с чем сравнивать.

Но в большинстве коммерческих организаций, а также в проектных командах каких-либо тестирований в реальном времени провести не удастся. Остаётся только уповать на серьёзный опыт руководителя, а также на его умение использовать такие инструменты менеджмента, как планирование. Спланировать можно всё: риски (об управлении рисками), время (о планировании продолжительности проекта), ожидания (о планировании ожиданиями стейкхолдеров), ресурсы (принципы управления человеческими ресурсами), работу с проблемами и заявками/обращениями, будущие изменения.

Эта статья о том, как планировать и управлять изменениями в проектах.

Что такое управление изменениями?

Чем масштабнее и важнее инновации, тем серьёзнее могут быть последствия от неверных действий.

Управление изменениями – это контролируемый и хорошо структурированный бизнес-процесс, в рамках которого команда, проект или любая другая организация (предприятие) будет переходить из одного (текущего) состояния в другое (будущее, планируемое).

Соответственно, чтобы реализовать такой переход, нужно:

• Оценить и проанализировать текущее состояние, описать, задокументировать его.
• Принять решение о переходе и поставить конкретные цели.
• Назначить (сформировать) команду для управления изменениями, наделить их соответствующими полномочиями.
• Составить план изменения состояния.
• Провести подготовительные работы.
• Начать изменения.
• Проконтролировать процесс перехода и своевременно отреагировать на возникающие инциденты.
• Закрепить результаты.
• По возможности проанализировать итоги и задокументировать их для будущих нововведений.

Как можно заметить, этот процесс похож на обязанности любого управленца: планирование, обеспечение, постановка задач, контроль, анализ и т.п.

Так и есть, ничего нового в процессе управления не придумано, просто управление изменениями – это один из видов бизнес-процессов, имеющий некоторые свои особенности и нюансы. Но от этого он не перестаёт быть непосредственно процессом управления, поэтому и имеет все соответствующие атрибуты.

В чём состоит цель процесса управления изменениями?

Как можно увидеть в живой природе, все организмы адаптируются к постоянно изменяющимся внешним условиям. Если этого не сделать, то весь вид окажется на грани вымирания.

В бизнесе действует тот же принцип – адаптируйся или умри. Если не изменять компанию, её бизнес-процессы, не искать лучших поставщиков, не использовать новые технологии и инструменты, не обучать и не переквалифицировать кадры, и т.п., то очень быстро окажешься вне рынка. Все клиенты перейдут к конкурентам, а предприятие разорится.

Цель любого изменения – адаптация и выживание, повышение эффективности. Цель управления изменениями – недопущения хаоса на этапе их проведения/реализации, чтобы в этот период не произошло неконтролируемых негативных последствий: падения выручки и эффективности, остановки производства, разрушения цепочек поставок и т.п., чтобы цель изменений была достигнута.

Самые яркие примеры изменений в компании – реструктуризация и даунсайзинг.

Для чего необходимо управлять изменениями?

Любое управление – это всегда контроль. Управление изменениями нужно для того, чтобы руководство компании сохраняло полный (или максимальный из возможных) контроль над ситуацией изменения.

В норме контролировать нужно не все изменения. Например, когда мероприятия незначительные или не могут потенциально привести к серьёзным последствиям, контроль необязателен.

Как и упоминалось выше, управление изменениями как бизнес-процесс возникает только в случае масштабных, сложных и ответственных преобразований. Если не контролировать такие процессы, они могут закончиться плачевно. Здесь контроль нужен обязательно.

Управление ростом — это тоже управление изменениями?

Да, рост компании, если она успешна на старте или на определённом этапе своего жизненного цикла, тоже нуждается в корректировке. Неправильное вливание ресурсов или даже просто некачественное их распределение может привести к серьёзным ошибкам, исправить которые будет практически невозможно.

А если рост бурный, то он нуждается в управлении ещё больше, ведь действий одного только руководителя может быть недостаточно – он просто физически не успеет за всем уследить. Поэтому нужно быть во всеоружии: заранее подготовить команду, которая будет помогать в расширении сфер влияния, выходе на новые рынки, обучении новых сотрудников и т.п.

Только серьёзная подготовительная работа обеспечит максимальную эффективность и предсказуемость результата.

Основные модели управления изменениями

Модели – это готовые подходы к организации работы. Но это не значит, что вам или вашей компании нужно обязательно использовать одну из них. Напротив, вы можете не использовать никакую и сделать всё так, как удобнее вам/вашей команде.

Но вместе с тем, изучение таких моделей может подсказать интересные схемы и варианты того, как это уже сработало у других, обеспечить необходимую теоретическую базу. Понятно, что собрать реальную обратную связь в своей нише будет крайне проблематично, ведь такие сведения близки к коммерческой тайне. И именно поэтому ознакомление с типовыми моделями – лучший выход из ситуации при полном отсутствии опыта.

Какие модели применяются для управления изменениями:

• Теория Коттера – предполагает, что в основе всех кардинальных изменений внутри компании лежат человеческие ресурсы. Показывает, через какие этапы нужно пройти, чтобы добиться нужных успехов (всего 8 основных ступеней).
• ADKAR-Prosci – указывает на то, что трансформации нужно начинать с умов персонала, для чего предусмотрены 5 основных этапов: осознание, помощь в осознании другим, получение необходимых знаний, реализация, закрепление успеха.
• Nudge (теория подталкивания) – прямые директивы и указания нужно заменять на рекомендации и подталкивания в нужном направлении.
• 7С Маккинзи – системный подход, который учитывает большое количество факторов. Модель разработана одноимённым консалтинговым агентством.
• Теория Курта Левина – последовательная модель изменений с подготовкой, практическим внедрением и замораживанием (фиксированием) изменений.
• Цикл PDCA (модель Деминга) – работает по аналогии с теорией Курта Левина, но вместо 3 основных фаз использует четыре: планирование, действие, проверка, документирование.
• Модель Бриджеса – описывает три этапа изменений, которые сменяют друг друга с определённой цикличностью: проигрыш/высвобождение, нейтральная зона и новый этап (непосредственно преобразования).

Это только некоторые из наиболее популярных моделей.

Как планировать изменения?

Планирование может быть разного масштаба и детализации. Если говорить о серьёзных изменениях, то и масштаб должен быть соответствующий. Такое планирование обычно называется стратегическим. Но никто не запрещает отойти от практики с тезисными набросками и детализировать план по максимуму: предусмотреть возможные риски и мероприятия по реагированию на них, выделить и рассчитать ресурсы, предусмотреть запас на случай проблем и т.п.

Идеальная ситуация – это возможность предварительного тестирования. Например, когда в крупной компании изменения можно внедрить в отдельном подразделении или филиале. Учесть все ошибки, всё задокументировать, а уже потом внедрить (распространить) на всю организацию.

Чтобы снизить риски и ничего не забыть, для планирования и управления проектами логично использовать специальный софт и сервисы, такие как Projecto. Максимум подробностей о правильном планировании – в отдельном материале «Как составить идеальный план проекта».