Преодоление сопротивления изменениям: стратегии для руководителей

Меняйся или умри. Примерно по такому принципу работают любые бизнес-предприятия и коммерческие проекты. На современном рынке нельзя сохранять статичность и необходимо прикладывать много усилий для повышения своей конкурентоспособности. К сожалению, сотрудники не всегда готовы меняться вместе с компанией.

Далее расскажем о том, какие подходы и стратегии существуют для преодоления сопротивления изменениям (мануал для руководителей проектов).

Откуда берётся сопротивление и бывает ли от него польза?

Если задуматься, то многие из наших моделей поведения уходят корнями в историю и тесно связаны с процессом эволюции. Что называется, ничего личного.

Изменения почти всегда вызывают страх и другие негативные чувства. И это неудивительно, ведь не зря бытует мнение: «Если работает, то не трожь». Изменения не всегда полезны. Более того, каждый человек ведёт свою внутреннюю статистику успешных и безуспешных попыток изменения, и именно поэтому мы отказываемся от чего-то нового. Стабильность становится важным критерием для многих, поскольку она обеспечивает предсказуемость результата.

А все люди стремятся управлять своим будущим и получать ожидаемый результат.

Обратите внимание: крупнейшие компании и проекты также опираются на принципы стабильности и дальновидности.

Но такие модели поведения не всегда дают только положительный эффект. Стабильность и стагнация всегда идут рука об руку. И попытка законсервировать и не трогать может легко привести к обратному эффекту – рано или поздно те подходы и стратегии, которые раньше давали результат, вдруг перестают работать. А нежелание использовать что-то новое только усиливает ущерб. В итоге компании и стартапы, которые не смогли адаптироваться, разваливаются и закрываются (топ причин, по которым закрываются стартапы).

Итак, желание применять изменения и желание отказаться от них — как инь и ян, они обязательно присутствуют в каждом человеке и в каждой системе, в том числе в проектах и компаниях.

В правильных проектах руководители учатся управлять изменениями.

Какой вред от системного сопротивления изменениям в проектах

Всё банально и просто. Если подчинённые сопротивляются управляющим сигналам, руководители теряют контроль. Отсутствие контроля – это полностью хаотичное движение проекта по его траектории жизни.

В результате руководители проектов разрабатывают планы, стратегии, ставят задачи… А на выходе получается ситуация, напоминающая испорченный телефон: вместо строгого следования инструкциям система движется в непредсказуемом направлении.

Итак, сопротивление изменениям может приводить к:

• полному провалу проекта,
• потере времени (которое всегда на вес золота),
• потере денег и других ресурсов (они просто тратятся впустую),
• потере гибкости и управляемости.

Виды сопротивления изменениям

По своему характеру сопротивление управляющим сигналам и изменениям может быть следующих видов:

• Отменяющее. Характеризуется полным отказом от исполнения. Управляющие сигналы и распоряжения полностью игнорируются и просто не берутся в работу.
• Искажающее. Распоряжения руководителя исполняются, но не так, как требовалось изначально. В распоряжения вносятся удобные для сотрудника, но не согласованные правки, или управляющие команды исполняются только там, где захотелось подчинённым (где они посчитали это правильным).
• Опаздывающее. Распоряжения и управляющие команды исполняются с задержкой. А часто задержка может быть критичной. В какой-то момент задача просто теряет свою актуальность, и её выполнение уже больше не требуется (или исполнение будет приводить к совершенно другому результату).

Наиболее вероятные причины сопротивления

Страх потерять деньги. Примерно по этой причине сотрудники отказываются принимать изменения в системах мотивации (мы уже рассказывали о KPI) и встречают в штыки любые попытки повысить планы продаж или производства. Почти все бизнес-процессы в проектах и компаниях завязаны на деньгах. Соответственно, и страхов потерять деньги тоже хоть отбавляй.

Страх потерять свободу действий. Любые требования руководителя являются потенциальным ограничением свободы. А если перед этим у сотрудника была свобода принимать те или иные решения, совершать определённые действия, а вы пытаетесь лишить его этой возможности, то страхов не избежать.

Изменение привычного хода дел. Новый офисный пакет? Другая система учёта товаров? Новая CRM? Попытка внедрить софт для управления? Всё это заставляет совершать дополнительные действия. А зачем? Если и так всё работало… Никто не хочет пробовать ничего нового, поскольку придется прилагать больше усилий и тратить больше времени.

Недокументированные функции. Это то, что может быть оговорен в трудовом договоре в общих чертах. Например, пункт соблюдения чистоты на рабочем месте может привести к тому, что из сотрудника сделают уборщика против его воли. И снова нарушается привычный порядок дел.

Повышение ответственности. Рост ответственности не всегда приводит к карьерному росту или повышению заработной платы, а вот к увеличению числа обязанностей приводит точно. Лишний труд и без доплаты – это тот же обман ожиданий.

Конфликт ценностей. Личные ценности чаще всего нарушаются в процессе продаж. Продавцам, которым вменяют в обязанности кросс-продажи и навязывание определённых групп товаров, может мешать их совесть и убеждения. Конфликт ценностей проявляется и в других профессиях.

Особенности поведения. Бывает так, что человек мнительный сам по себе и ко всему относится с подозрением и скептицизмом. Естественно, любые изменения для него – это стресс.

Как преодолевать сопротивления изменениям – основные стратегии

Методы придуманы и описаны Джоном Коттером и Леонардом Шлезингером.

Стратегия 1. Информирование и общение

Метод подходит для ситуаций, когда сопротивление изменениям связано с недостаточным уровнем знаний или с большим количеством неопределённостей.

Знание и понимание предстоящих изменений существенно снижает уровень страха перед неизвестностью. Отсюда и эффективность стратегии.

Объясняя необходимость изменений сотрудникам, вы фактически получаете новых сторонников, которые будут помогать вам бороться со страхами остальных. Но в то же время беседа и разъяснительные работы с каждым в отдельности занимают много времени.

Стратегия 2. Участие и вовлечённость

По сути, это практическая реализация подхода «отвергая — предлагай». То есть, если ты утверждаешь, что так делать не стоит, тогда будь любезен, расскажи, как нужно. 

Погружаясь в детали проблем, сотрудники могут сами стать приверженцами изменений. Соответственно, сопротивление существенно снижается и, наоборот, приобретает положительный оттенок. Бонусом повышается ответственность и мотивация вовлечённых сотрудников.

Как и первая стратегия, этот подход требует много времени на реализацию.

Стратегия 3. Помощь и поддержка

Если основной причиной страхов является боязнь необходимости адаптации, то достаточно поддержать и подбодрить человека. Дать отгул или оплачиваемый отпуск, войти в положение или посочувствовать. Когда люди действуют плечом к плечу, проблема и предстоящие изменения кажутся не такими уж и страшными.

Из минусов: большие затраты времени и отсутствие гарантий, что стратегия сработает на 100%.

Стратегия 4. Переговоры и соглашения

Первое правило торговли – торгуйтесь. Если сотрудник понимает, что в результате изменений он что-то теряет (например, бонусы, время, статус), он справедливо может потребовать компенсации. И задача управленца сделать такое предложение, от которого выиграют обе стороны, а не только сотрудник. Иначе изменения могут обойтись компании слишком дорого.

Стратегия 5. Манипуляция и кооптация

Кооптация – это дополнительное избрание или назначение дополнительного участника выборного органа. В нашем случае это пополнение состава руководителей или отвечающих за внедрение изменений. Суть такова: наиболее ярые противники назначаются ответственными. Такой подход позволяет убить сразу нескольких зайцев: сотрудник из противника превращается в сторонника, повышается его ответственность и мотивация, он же будет пресекать и нивелировать страхи и сопротивление других сотрудников.

Однако манипуляция может привести к обратному эффекту. Получив необходимую власть, наиболее несогласные с изменениями могут только усугубить положение.

Стратегия 6. Принуждение

Всё как в воинском уставе. Основной метод воспитания – убеждение. Но если его недостаточно, включается принуждение. Понятно, что в коммерческих организациях рычагов не так много, как в той же армии, но они имеются. Важно понимать, что принуждение – это всегда крайняя мера. Использовать её нужно, только когда все остальные стратегии не дали никакого результата.

И главное – не наломать дров. Да, угрозы и давление могут стимулировать сотрудников, но какой ценой? Где гарантия, что сотрудник не покинет компанию и не начнет всем рассказывать о неадекватности вашего проекта? Думайте о будущем.

Выводы и рекомендации

Стратегии преодоления сопротивления изменениям должны применяться по ситуации. Изначально следует провести анализ плюсов и минусов каждого подхода, и только после этого выбрать оптимальный вариант.

Реализацию мер борьбы с сопротивлением логично прописать в плане реализации изменений. Не стоит полагать, что изменения будут применяться сразу и без противодействия со стороны сотрудников.

Для достижения максимального эффекта необходимо обозначить круг ответственных лиц, наделить их полномочиями, выделить, кто и по каким причинам будет мешать изменениям, разработать варианты адекватной реакции на каждую из причин сопротивления.

Повысить управляемость, вовлечённость и информированность поможет BPM-система. Такие решения, как Projecto, делают процессы управления прозрачнее и позволяют лучше контролировать изменения.