Для того чтобы воплотить любую идею в реальность, прежде всего необходимо детально описать ее, сформулировать требования к ней, построить теоретическую модель её реализации, сформулировать задачи, которые будут приближать вас к цели, обеспечить наличие необходимых ресурсов и только потом приступить к выполнению. Но как понять, что идея успешно реализована? Где та самая точка, когда станет ясно, что процесс завершён?
В теории менеджмента эту функцию выполняет процедура контроля. Но контроль может быть разным. Одно дело, когда вы сами выполняете задачу: вы одновременно и исполнитель, и контролёр, и заказчик. Но другое дело, когда за задачи отвечают сторонние лица, многое будет зависеть от их мотивации, квалификации, сроков и имеющихся в распоряжении ресурсов.
Помимо этого, сами по себе задачи могут быть разной сложности. Лучший способ контроля в этом случае – использование индикаторов или показателей, способных сравнить соответствие исходного плана и реального положения дел.
Такие показатели можно отслеживать в динамике, поэтому они подходят не только для точечного контроля, но и для мониторинга, чтобы иметь возможность охарактеризовать изменяющийся процесс.
Так и появилась одна из методик управления эффективностью – сбалансированная система показателей. Она может применяться для контроля и мониторинга различных рабочих процессов, но чаще всего используется для отслеживания реализаций сложных стратегий и стратегических планов.
Что такое сбалансированная система показателей
Сбалансированная система показателей (англ. Balanced ScoreCard, BSC) – это вид структурированного отчёта, позволяющего отслеживать процесс выполнения сотрудниками отдельных задач и планов. Это своего рода панель индикаторов или дашборд.
Сбалансированная система показателей (ССП) – простой и наиболее наглядный инструмент для управления эффективностью и результативностью.
Создание такого отчёта невозможно без:
- Выделения перечня оцениваемых данных и процессов (что нужно отслеживать).
- Создания количественной и качественной системы оценок (как измерять результат).
- Описания опорных плановых или референсных значений (с чем нужно сравнивать итоги).
- Ведения и накопления статистики (описание процесса в динамике).
По этой причине сбалансированная система показателей может иметь определённые ограничения применения.
В западных компаниях BSC-отчёт обычно используется для управления реализацией стратегических планов и включает в себя следующие категории:
- финансы,
- клиенты,
- внутренние процессы,
- обучение и рост.
Следует внимание на то, что системе сбалансированных показателей не должно быть слишком много индикаторов, иначе мониторинг процесса (процессов) существенно усложнится и потеряет смысл. В отчёт стоит включать только те показатели, на которые можно повлиять в случае их отклонения от нормы, то есть от референсного значения.
Высший менеджмент должен не просто наблюдать за ситуацией с помощью BSC, но и иметь возможность вносить корректировки.
Многие знают индикаторы ССП как ключевые показатели эффективности – KPI.
Дополнительные материалы улучшат понимание затронутой темы:
- Автоматизация управления по целям и KPI
- Как ставить реалистичные и достижимые цели для своей команды
- Метрики в проджект-менеджменте
- Критерии оценки эффективности работы сотрудников
Для чего предназначена BSC (ССП)
Изначально сбалансированная система показателей предлагалась как инструмент общего контроля. Основные принципы были заложены Артуром Шнайдерманом, который разработал специальную систему мониторинга на основе финансовых и нефинансовых показателей для компании Analog Devices Inc. (позже всё это было описано в материале «Аналоговые устройства: 1986–1992, первая сбалансированная система показателей», оригинал).
Позже принципы были обобщены и распространились благодаря циклу публикаций и книге «Сбалансированная система показателей» (1996 г.). Авторы – Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон.
Это было так называемое первое поколение, в котором выделялись 4 основных раздела отчёта:
- Финансовые показатели. Маркеры, характеризующие финансовую политику компании на высоком уровне. В частности, сюда предлагалось относить объём продаж, операционную прибыль, рентабельность инвестиций, капитала и не только. То есть всё то, что повышало интерес инвесторов и акционеров.
- Отношения с клиентами. Показатели и маркеры, определяющие интерес клиентов: процент новых продуктов, доля VIP-клиентов, уровень сервиса и прочее.
- Внутренние бизнес-процессы. Всё, что позволяет оценить возможности бизнеса: длительность основного цикла продаж, себестоимость товара или услуги, темпы производства и прочее.
- Обучение и рост. Всё, что относится к возможности расширения бизнеса и к созданию новых ценностей. Как правило, данные подаются в привязке к показателям конкурентов.
ССП первого поколения ориентировались в первую очередь на бизнес. Примечательно, что такие системы применяются до сих пор.
Позже, в середине 1990-х годов, было предложено усовершенствовать систему так, чтобы она учитывала набор стратегических связей. Это так называемое второе поколение. Во втором поколении систем сбалансированных показателей управленцам нужно было не просто мониторить отдельные метрики, но и разрабатывать их так, чтобы они стимулировали рост и развитие, повышали эффективность и преследовали другие стратегические цели компании.
На выходе получался более сложный отчёт – модель стратегических связей или стратегическая модель.
Но поскольку на практике было сложно правильно выстроить модель влияния одних стратегических целей на другие, накапливалось множество ошибок и проблем. Задача построения схемы причинно-следственных связей оставалась достаточно творческой и абстрактной, особенно при большом количестве стратегических целей.
В итоге в конце 1990-х годов было предложено использовать заявления конечного состояния (заявление о назначении, англ., Destination Statement) для формирования стратегических целей. Сначала моделировалось конечное состояние, которое необходимо получить на выходе, и только потом меры для его достижения.
Так появились системы сбалансированных показателей третьего поколения.
Как видно из описаний, ССП второго и третьего поколения стали профильными инструментами стратегического планирования. Также были разработаны вариации ССП, позволяющие использовать систему в госструктурах и унитарных предприятиях без явной коммерческой составляющей.
Что включает в себя сбалансированная система показателей (основные элементы)
Последнее возникшее поколение систем сбалансированных показателей включает в себя следующие основные элементы:
- Заявление о цели (Destination Statement) или видение (Vision). Обычно это одно- или двухстраничное описание будущего состояния организации или компании в какой-то определённый момент, например, через год, два, пять. В нем отражено, в какое состояние компания должна перейти после реализации стратегии. Описания успешного будущего обычно сегментируют по перспективам, аналогично классической системе первого поколения: финансовые ожидания, ожидания заинтересованных сторон (стейкхолдеров), отношения с клиентами и с внешними партнерами, внутренние процессы и деятельность, культура и ценности компании (как эквивалент категории развития и роста).
- Модель стратегических связей. Это отдельный документ со стратегическими целями и связями между ними: от 12 до 24 стратегических целей, разделенных на два столбца: «действия» и «результаты». Связи указывают на потенциальное причинно-следственное влияние одних стратегических целей на другие.
- Набор определений для каждой из стратегических целей.
- Набор определений для каждого показателя (KPI, метрики), выбранного для мониторинга отдельно взятой стратегической цели, включая целевые показатели.
В процессе обсуждения целей, при их выборе и постановке руководящий состав компании должен прийти к консенсусу. Первым документом, который должен появиться, является заявление о цели. На основе видения в общих чертах составляется список стратегических целей.
За каждой целью закрепляется ответственное лицо из состава управленческой команды, которое максимально детализирует цель и превращает ее в список задач и конкретных бизнес-процессов.
Выводы и рекомендации
Сбалансированная система показателей на первый взгляд мало чем отличается от систем управления, основанных на KPI или балльных системах мотивации. Но тут есть ряд важных моментов:
- Системы KPI – это больше про стимулирование труда, поощрение конкретных сотрудников или должностей за достижение чего-либо.
- ССП – это общее планирование, реализуемое на высоком уровне (на уровне стратегии). ССП обязательно включает в себя систему из KPI-показателей для всех задействованных лиц.
Система сбалансированных показателей (ССП) способствует более эффективному и качественному достижению поставленных стратегических целей благодаря заранее сформулированным конкретным описаниям и требованиям, то есть видению конечного состояния, к которому должна прийти компания через определенный срок.
В остальном это просто отчёт и набор метрик, позволяющих отслеживать прогресс и оперативно реагировать в случае отклонения.
Повысить качество планирования и контроля в компании, независимо от ее размера, можно не только с помощью специальных методик, но и с использованием профильного софта, такого как онлайн BPM-система Projecto.