Сбалансированная система показателей

Представьте, что у вас есть какая-то идея. Чтобы воплотить её в реальность, нужно детально описать идею, сформулировать требования к ней, построить теоретическую модель её реализации, затем сформулировать задачи, которые будут приближать вас к цели, обеспечить наличие необходимых ресурсов и приступить к выполнению. Но как вы поймёте, что идея реализована? Где будет та самая точка, в которой станет ясно, что всё, процесс завершён?

В теории менеджмента за это отвечает процедура контроля. Но контроль может быть разным. Одно дело, когда вы сами выполняете задачу: вы сами себе и исполнитель, и контролёр, и заказчик. Но другое дело, когда за задачи будут отвечать сторонние лица. Очень многое будет зависеть от их мотивации, квалификации, сроков, имеющихся в распоряжении ресурсов.

Плюс, сами по себе задачи могут быть разной сложности. Лучший способ контроля в этом случае – использование индикаторов или показателей, способных проверить соответствие исходной идеи/плана и реального положения дел.

Такие показатели можно отслеживать в динамике, поэтому они подходят не только для точечного контроля, но и для мониторинга (чтобы можно было охарактеризовать изменяющийся процесс).

Примерно так и возникла методика управления эффективностью – сбалансированная система показателей. Она может применяться для контроля и мониторинга разных рабочих процессов, но чаще всего используется при отслеживании реализаций сложных стратегий и стратегических планов.

Что такое сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей (англ. Balanced ScoreCard, BSC) – это вид структурированного отчёта, позволяющего отслеживать (мониторить) процесс выполнения сотрудниками отдельных задач и планов. Это своего рода панель индикаторов или дашборд.

Сбалансированная система показателей (ССП) – простой и наиболее наглядный инструмент для управления эффективностью и результативностью.

Создание такого отчёта невозможно без:

• Выделения перечня оцениваемых данных и процессов (что нужно отслеживать).
• Создания количественной и качественной системы оценок (как измерять результат).
• Описания опорных плановых/референсных значений (с чем нужно сравнивать итоги).
• Ведения и накопления статистики (описание процесса в динамике).

По этой причине сбалансированная система показателей может иметь определённые ограничения применения.

В западных компаниях BSC-отчёт обычно используется для управления реализацией стратегических планов и включает в себя следующие разделы/категории:

• финансы,
• клиенты,
• внутренние процессы,
• обучение и рост.

Обратите внимание! В системе сбалансированных показателей не должно быть слишком много индикаторов, иначе мониторинг процесса (процессов) существенно усложнится и потеряет смысл. В отчёт логично включать только те показатели, на которые можно повлиять в случае их отклонения от нормы (от референсного значения).

То есть высший менеджмент должен не просто наблюдать за ситуацией с помощью BSC, но и иметь возможность внесения корректировков (управления).

Многие знают индикаторы ССП как ключевые показатели эффективности – KPI.

Материалы по теме:

• Автоматизация управления по целям и KPI
• Как ставить реалистичные и достижимые цели для своей команды
• Метрики в проджект-менеджменте
• Критерии оценки эффективности работы сотрудников

Для чего предназначена BSC (ССП)

Изначально сбалансированная система показателей предлагалась как инструмент общего контроля. Основные принципы были заложены Артуром Шнайдерманом, который разработал специальную систему мониторинга на основе финансовых и нефинансовых показателей для компании Analog Devices Inc. (позже всё это было описано в материале «Аналоговые устройства: 1986–1992, первая сбалансированная система показателей», оригинал).

Позже принципы были обобщены и пошли в «массы» благодаря циклу публикаций и книге «Сбалансированная система показателей» (1996 г.). Авторы – Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон.

Эта было так называемое «первое поколение». В первом поколении сбалансированных систем показателей выделялись 4 основных раздела отчёта:

• Финансовые показатели. Маркеры, характеризующие финансовую политику компании на высоком уровне. В частности, сюда предлагалось относить объём продаж, операционную прибыль, рентабельность инвестиций/капитала и т.п. то есть всё то, что повышало интерес инвесторов и акционеров.
• Отношения с клиентами. Показатели и маркеры, характеризующие интерес клиентов: процент новых продуктов, доля VIP-клиентов, уровень сервиса и т.п.
• Внутренние бизнес-процессы. Всё, что позволяет оценить возможности бизнеса: длительность основного цикла продаж, себестоимость товара/услуги, темпы производства и т.п.
• Обучение и рост. Всё, что относится к возможности расширения бизнеса и к созданию новых ценностей, обычно данные подаются в привязке к показателям конкурентов.

Можно заметить, что ССП первого поколения ориентировались в первую очередь на бизнес. Что примечательно, такие системы применяются и сейчас.

Позже, в середине 1990-х годов, было предложено усовершенствовать систему так, чтобы она учитывала набор стратегических связей. Это так называемое «второе поколение». Во втором поколении систем сбалансированных показателей управленцам нужно было не просто мониторить отдельные метрики, но и разрабатывать их так, чтобы они стимулировали рост и развитие компании, повышали эффективность, преследовали другие стратегические цели компании.

На выходе получался более сложный отчёт – модель стратегических связей или стратегическая модель.

Из-за того, что на практике было сложно правильно выстроить модель влияния одних стратегических целей на другие, накапливалось множество ошибок и проблем. Задача построения схемы причинно-следственных связей оставалась достаточно творческой и абстрактной (особенно при большом количество стратегических целей).

В итоге в конце 1990-х годов было предложено использование заявления конечного состояния (заявление о назначении, англ., Destination Statement). Благодаря ему в процессе планирования (постановки стратегических целей) моделировалось сначала конечное состояние, к которому нужно прийти (получить на выходе), и только потом меры для его достижения.

Так появились системы сбалансированных показателей третьего поколения.

Как видно из описаний, ССП второго и третьего поколения стали профильными инструментами стратегического планирования. Также появились вариации ССП, позволяющие использовать систему в государственных структурах и унитарных предприятиях (без явной коммерческой составляющей).

Что включает в себя сбалансированная система показателей (основные элементы)

Последнее актуальное (третье) поколение систем сбалансированных показателей включает в себя следующие основные элементы:

• Заявление о цели (Destination Statement) или видение (Vision). Обычно это одно- или двухстраничное описание состояния организации/компании в будущем, в какой-то определённый момент, например, через год, два, пять и т.д. В какое состояние компания должна попасть после реализации стратегии. Описания успешного будущего обычно сегментируют по перспективам, тут всё, как в классической системе первого поколения: финансовые ожидания, ожидания заинтересованных сторон (стейкхолдеров), отношения с клиентами и с внешними партнерами, внутренние процессы и деятельность, культура и ценности компании (как аналог категории развития и роста).
• Модель стратегических связей. Это отдельный документ со стратегическими целями и связями между ними: от 12 до 24 стратегических целей, разделенных на две категории/столбца: «действия» и «результаты». Связи указывают на потенциальное причинно-следственное влияние одних стратегических целей на другие.
• Набор определений для каждой из стратегических целей.
• Набор определений для каждого показателя (KPI, метрики), выбранного для мониторинга отдельно взятой стратегической цели, включая целевые показатели.

В процессе обсуждения целей, при их выборе и постановке, руководящий состав компании должен прийти к консенсусу. Первый документ, который должен появиться – заявление о цели (видение). На основе видения в общих чертах составляется список стратегических целей.

За каждой целью назначается ответственное лицо из состава управленческой команды, которое максимально детализирует цель и превратит ее в список задач и конкретных мероприятий (бизнес-процессов).

Выводы и рекомендации

Сбалансированная система показателей с первого взгляда мало чем отличается от систем управления, основанных на KPI или на балльных системах мотивации. Но тут есть ряд важных моментов:

• Системы KPI – это больше про стимулирование труда (поощрение за достижение чего-либо) конкретных сотрудников или должностей.
• ССП – это общее планирование, реализуемое на высоком уровне (на уровне стратегии). ССП обязательно включает в себя систему из KPI-показателей для всех задействованных лиц.

ССП позволяет лучше и качественнее достигать поставленных стратегических целей благодаря тому, что изначально были сформулированы конкретные описания и требования, то есть, то самое видение конечного состояния, к которому должна прийти компания спустя заданное время.

В остальном это просто отчёт и набор метрик, которые позволяют отслеживать прогресс и иметь возможность оперативного реагирования в случае отклонения.

Повысить качество планирования и контроля в компании, какого бы размера она ни была, помогут не только специальные методики, но и профильный софт, такой, как онлайн BPM-система Projecto.