Реинжиниринг бизнес-процессов

Бизнес-процессы – это отлаженные механизмы, мероприятия и работы внутри компании, которые позволяют создавать основной продукт (услугу) с ожидаемым качеством. Это своего рода подробно описанный рецепт с готовой технологической картой, который позволяет получить блюдо в точности с таким вкусом, как вам нравится (как вы хотите), вне зависимости от того, кто будет заниматься готовкой: вы или кто-либо ещё.

Процессы внутри компаний бывают трёх типов: поддерживающие (обслуживающие), операционные (для снабжения и продвижения), а также управляющие (которые определяют функциональность всей системы).

Ключевые бизнес-процессы подробно документируются, и за их надлежащим исполнением следит руководящий состав предприятия. Если такие бизнес-процессы начнут нарушатся, то это может привести к потере стабильности и к ухудшению качества основного продукта, что в свою очередь повлечёт снижение доходов, рост издержек и даже полное закрытие предприятия из-за убыточности.

Но что делать, если бизнес-процессы, которые были определены ещё на старте проекта, потеряли свою актуальность? Они больше не приводят к высокой конкурентоспособности продукта, влекут за собой слишком много сопутствующих расходов, приводят к созданию продукта, который не отвечает требованиям потенциальных клиентов и т.п.

Нужно полностью переосмыслить систему внутренних стандартов: скорректировать старые бизнес-процессы, добавить новые, удалить ненужные. Это называется оптимизацией или реинжинирингом.

Этот материал о том, что такое реинжиниринг бизнес-процессов, и обо всём, что с ним связано: когда следует проводить оптимизацию, какие этапы реинжиниринга должны присутствовать обязательно, как проектировать новые процессы, как их внедрять и т.п.

Что такое инжиниринг и реинжиниринг (простыми словами)

Вообще, реинжиниринг – это обратный процесс инжиниринга, то есть процесса создания/разработки. Такой термин часто применяется в программировании (в IT-сфере) и подразумевает процесс детального анализа существующей программы с целью понять, как она устроена, что она умеет делать и как.

Реинжиниринг в программировании применяется для изучения продуктов конкурентов, а также для анализа ПО при поиске скрытых проблем, недокументированных возможностей, для выявления принципов действия основных функций и т.п.

То есть это своего рода процесс полного разбора и препарирования программы, который часто используется для взлома или для поиска программных закладок.

В бизнесе реинжиниринг предназначен совсем для других задач. Он нужен не для взлома, а для оптимизации бизнес-процессов и для их перестроения. Конечной целью является повышение здоровья и конкурентоспособности предприятия, снятие ограничений на рост, выявление существующих проблем и т.п.

Реинжиниринг бизнес-процессов (в англ. BPR) – это полное переосмысление существующей функциональности, перепроектирование текущих (имеющихся) бизнес-процессов предприятия.

Реинжиниринг обычно проводится комплексно и охватывает все основные сферы системы управления: финансы, нормативная и руководящая документация, производство.

Как можно понять из названия, BPR применяется только в тех предприятиях, которые работают по методологии BPM (Business Process Management), то есть по системе процессного управления.

Реинжиниринг бизнес-процессов имеет альтернативные названия: оптимизация, редизайн, трансформация бизнеса, управление изменениями.

Основные цели применения реинжиниринга

Цель BPR – помочь компаниям и предприятиям кардинально переосмыслить методы своей работы для того, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов, сократить расходы, повысить свою эффективность и конкурентоспособность.

Часто случается так, что бизнес упирается в некий потолок и не может больше продолжать свой рост/развитие. Его могут сдерживать как внешние, так и внутренние факторы. Изнутри такие проблемы могут быть не видны, так как «обзор» ограничивают внутренние нормы, этика, набор правил и искажение ввиду имеющегося неправильного опыта.

Реинжиниринг позволяет детально проанализировать текущую ситуацию и предложить варианты решений. Он может проводиться в организациях любого размера и в различных отраслях.

Обычно разработкой новых стратегий и бизнес-процессов занимаются сторонние компании и специалисты, чтобы обеспечить максимальную объективность оценки и привнести чужой опыт, взгляд «со стороны».

Реинжиниринг может предписывать небольшие изменения и корректировки в отдельных процессах, но его нелогично проводить локально, так как в этом случае имеется слишком большой риск «сужения» картины происходящего. Реинжиниринг – это глобальный и всеобъемлющий процесс для предприятия. Перед предписанием корректировок обязательно проводится всесторонний анализ и оценка, только так можно получить целостную картину, на основе которой будут формулироваться корректировки.

Подробнее об основных этапах реинжиниринга.

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Условно реинжиниринг разделяют на следующие этапы:

1. Оценка миссии компании/организации, её изменение, корректировка и переосмысление.
2. Анализ текущих бизнес-процессов и их актуальности в соответствии с обновлённой миссией.
3. Принятие решений о необходимых корректировках, предложение/разработка новых бизнес-процессов.
4. Внедрение новых бизнес-процессов (с обязательным сопровождением и корректировками в случае необходимости).

Если цели реинжиниринга не достигнуты, необходимо вернуться к оценке миссии и начать всё заново.

Итак, первый этап – высокоуровневая оценка миссии и стратегических планов, всего того, для чего работает компания.

В самом начале логично разобраться с базовыми вопросами, такими как:

• В чём заключается миссия компании, нужно ли её изменить, пересмотреть или скорректировать?
• Соответствуют ли стратегические цели выбранной миссии?
• Кто является клиентами компании?

Уже здесь предполагается детальная проработка портретов потребителей.

На этом этапе компания может выяснить, что она действует, исходя из неправильных предположений и не соответствует ключевым ожиданиям своих потенциальных потребителей.

Всё это стратегический уровень планирования.

На втором этапе анализируются текущие бизнес-процессы и их совместимость с актуализированной миссией (стратегиями).

В рамках такой оценки:

• Составляются схемы имеющихся процессов. Фиксируются ответственные лица, объёмы финансирования и другие показатели.
• Проводится анализ сильных и слабых сторон (см. SWOT-анализ или PESTEL-анализ).
• Оценивается эффективность системы менеджмента, потенциал производства, финансовых возможностей, потенциал внедрения инноваций.
• Оценивается основной продукт (продукция и услуги) на предмет конкурентоспособности и качества обслуживания/сопровождения.
• Формируется структура расходов в привязке к стоимости основного продукта.
• Составляется список основных рисков (про управление рисками в проектах).

Не стоит забывать о том, что отдельные бизнес-процессы могут быть слишком объёмными. В этом случае их можно разложить на более мелкие действия и процессы, чтобы их было проще измерить, смоделировать и улучшить.

Подробнее про декомпозицию задач.

Третий этап наиболее важный – нужно разработать предложения по изменениям, чтобы можно было достичь новых миссий и стратегий, но не превысить финансовые и технические возможности компании. Если вам не хватит ресурсов на внедрение инновации, то она станет бессмысленной.

В связи с этим новые бизнес-процессы должны тщательно моделироваться и тестироваться (например, обкатку можно проводить в отдельных подразделениях или на целевых группах/отдельных командах, сформированных из штатных сотрудников).

Обязательно оцениваются все возможные риски и прорабатываются схемы реакции на случай их возникновения.

Естественно, повышение эффективности новых бизнес-процессов невозможно без систем автоматизации и цифровизации. Только единое информационное поле и грамотно настроенные каналы коммуникации смогут обеспечить достаточную управляемость и прозрачность.

Все новые инструменты и системы не могут внедряться без соответствующего обучения и переквалификации. В случае появления новых функций нужно будет переделать нормативную базу и документацию, должностные инструкции. Это большой пласт работ.

Четвёртый этап – непосредственно внедрение всего того, что было спланировано.

Сложность внедрения будет напрямую зависеть от объёма переделок, мотивации персонала, уровня профессиональных навыков сотрудников, сроков внедрения, выбранных инструментов и систем, охвата корректировок.

Например, это могут быть точечные инновации на одном из этапов производства, а могут быть кардинальные изменения, в рамках которых потребуется полное переоснащение предприятия.

В первом случае мы получаем плавную эволюцию, а в другом – настоящую революцию, исход которой будет крайне сложно спрогнозировать и предсказать.

Как запустить реинжиниринг в своём проекте

Во-первых, за реинжиниринг могут отвечать свои внутренние сотрудники (в этом случае формируется отдельная команда из разнопрофильных специалистов, им ставятся цели и далее они генерируют идеи, анализируют и т.д.) или внешние агентства, обычно консалтинговые.

Во-вторых, нужно понимать причины инжиниринга и объём имеющихся ресурсов для будущих переделок. К причинам обычно относят:

• Снижение конкурентоспособности предприятия.
• Внутренний кризис.
• Кардинальное изменение внешней обстановки.
• Планы на увеличение доли рынка (расширение охвата).

Ресурсы для «переделок» нужно либо предварительно накапливать (откладывать), либо брать в кредит (тогда обязательно нужен подробный бизнес-план инноваций), либо брать у инвесторов (тоже нужно обосновать привлекательность вложений).

В-третьих, нужно детально всё спланировать и смоделировать. Очень желательно провести предварительное тестирование инноваций в контролируемой среде, чтобы получить больше практических выводов и актуализировать оценки.

Для самостоятельного внедрения можно использовать готовые фреймворки. К таковым относится модель Бхудеб Чакраварти из 7 уровней (этапов) реинжиниринга:

1. Инициация нового проекта реинжиниринга (экономическое обоснование).
2. Получение одобрения на внедрение.
3. Выбор ключевых бизнес-процессов для реинжиниринга.
4. Планирование мероприятий по реинжинирингу.
5. Изучение текущих процессов.
6. Перепроектирование.
7. Внедрение параллельно с использованием систем мониторинга и оценки.

Выводы и рекомендации

Фактически реинжиниринг мало чем отличается от моделей Кайдзен, Lean, Value Engineering и PRINCE2, где во главу угла ставится непрерывное изменение и адаптация.

Единственное отличие – масштаб охвата. К реинжинирингу обычно обращаются тогда, когда у руководства компании заканчиваются идеи по мелкой и локальной оптимизации, никакие другие шаги не дают значимых изменений.

Нужны свежие идеи – взгляд со стороны. Именно поэтому для редизайна компаний (для реинжиниринга) чаще всего привлекают профильных специалистов и консалтинговые агентства. Своя команда может стать заложником внутренних проблем и ограничений.

Обратите внимание! Найти действительно опытную команду для реинжиниринга так же сложно, как и его внедрить или провести. К поиску исполнителей нужно подойти максимально ответственно. Никакие шаги внедрения нельзя проводить без предварительного тестирования. Иначе вы можете получить ещё больше проблем и непредвиденных трат.