Всеобщее управление качеством (TQM)

Всеобщее (оно же тотальное) управление качеством было популярно в 1990-2000-х годах в Америке и в странах Западной Европы. Новая философия управления родилась как ответ на лавинообразный рост числа предприятий в Японии, которая смогла предложить своих потребителям максимально качественную продукцию по минимальным ценам.

Итогом стал пересмотр всех основных принципов менеджмента, отвечающих за качество продуктов и услуг. В первой волне внедрений, как и водится, участвовали крупные промышленные предприятия.

Давайте разберемся, что такое всеобщее управление качеством и как его можно использовать в своих проектах.

Определение

Всеобщее / тотальное управление качеством – это философия или система управления, которая предполагает улучшение не только качества продукции, но и качества своей работы за счёт всестороннего анализа и непрерывного изменения, посредством обучения, оптимизации расходов, повышения комфорта труда, автоматизации и прочего.

В английском термин звучит как Total Quality Management, сокращение – TQM.

Использование слова Total (тотальное или всеобщее) явно говорит о том, что сфера управления распространяется на все сферы деятельности компании или предприятия, на каждого сотрудника и управленца.

Слово Quality (качество) отображает, что TQM тесно связано с другими теориями и методологиями управления качеством. Среди них:

• Кайдзен-планирование
• Теория шести сигм
• Lean-методология (бережливое управление).
• И другие.

Собственно, в настоящее время внедрение TQM активно вытеснило Lean-принципы и «Шесть сигм», завоевав репутацию наиболее простого и лучше адаптирующегося к рыночным условиям.

Немного истории

Конкретную дату возникновения всеобщего управления качеством назвать сложно. С большой вероятностью родоначальниками подхода стали книги:

• «Total Quality Management» автора Арманда В. Фейгенбаума (1961 год)
• «What Is Total Quality Control? The Japanese Way» Каору Исикавы (1985 год)

Параллельно аналогичные названия и подходы использовались на уровне национальных программ (в Великобритании в 1985 году) и программ повышения качества управления (в ВМС США).

Основным идейным вдохновителем теории всеобщего управления качеством традиционно считается Уильям Эдвардс Деминг. Именно его идеи были взяты для апгрейда систем управления качеством.

В США TQM был изначально внедрён в ВМС, затем получил широкое распространение в Федеральном Правительстве. Позже принципы были взяты на вооружение частными компаниями и бизнесом.

Принципы всеобщего управления качеством внедрялись и на российских предприятиях, но не напрямую, а в виде стандартов качества: ISO 9000 и 9001. Собственно, они и вытеснили общую теорию и принципы, обозначенные Эдвардом Демингом.

Что включает в себя всеобщее управление качеством на предприятии

Система TQM включает в себя два основных механизма:

• Повышение качества (Quality Improvements или QI) – это всё то, что обеспечивает регулярное улучшение качества продукции и, как следствие, уровень гарантий. 
• Обеспечение качества (Quality Assurance или QA) – всё то, что позволяет удерживать достигнутый уровень качества на протяжении длительного времени.

Оба механизма конкурируют между собой и потому должны находиться в равновесии.

Благодаря балансу между стремлением к улучшению и стремлением к удержанию позиций компания или предприятие может постоянно оставаться в игре и быть в тонусе, не теряя позиции на рынке, но и не забывая совершенствоваться.

Также в общих теориях TQM описывается, над какими пунктами должна вестись работа по усовершенствованию:

1. Качество продукции (определяется степенью реализации требований)
2. Качество организации бизнес-процессов (определяется значениями финансовых показателей компании)
3. Качество труда (определяется удовлетворённостью сотрудников).

Основные принципы всеобщего менеджмента качества

Так как за созданием теории стояли разные авторы, у каждого из них был свой перечень ключевых принципов управления качеством. К таким теориям можно отнести:

• Концепцию Шухарта (в основе лежит классический цикл PDCA «Планирование – Реализация – Проверка – Корректировка»).
• Концепцию Деминга (он выделял 5 «смертельных болезней» компании и 14 принципов, которые помогали с ними бороться).
• Концепцию Джурана (описывает «Спираль Джурана из 15 витков»).
• Теорию Фейгенбаума (включает в себя 4 ключевых положения).
• Концепцию Кросби (описывает теорию бездефектного производства, включает в себя 6 основных принципов).

Если обобщить все приведённые выше теории, то можно выделить следующие принципы всеобщего управления качеством:

• Непрерывное улучшение. Этот пункт присутствует во многих других теориях управления качеством, например, в Кайдзен или Lean. Это логично, ведь если не изменять имеющиеся инструменты, не адаптироваться к рынку, к требованиям клиентов, то можно всё потерять.
• Минимизация потерь. Если кто помнит, в Кайдзен это называется «Муда». Потери не могут не отражаться на стоимости основного продукта для клиентов. Поэтому, чем их меньше, тем выше доля чистого дохода, тем больше эффективность производства.
• Ориентация на потребителя. Тут тоже всё предельно просто. Кто платит, то и заказывает музыку. Чем лучше вы угадаете потребности своих пользователей, тем больше будете получать продаж и меньше негатива. А если превосходить ожидания, то легко увеличить долю адвокатов бренда (лояльных клиентов, которые будут продвигать вашу продукцию за идею).
• Процессный подход. Модель бизнес-процессов легко масштабируется и корректируется по месту. Большие и сложные процессы могут делиться на подпроцессы и так до бесконечности. В случае системных проблем можно провести реинжиниринг.
• Лидерство руководства. Любой руководитель – это лидер. Но не всегда руководитель вникает в проблемы подчинённых и имеет достаточный авторитет и квалификацию. TQM-модель предполагает, что компания, чтобы добиться хороших успехов, должна вкладываться в обучение и развитие своих управленцев, чтобы они знали, что нужно делать и как.
• Вовлечение сотрудников. Обучать и вкладываться нужно не только в руководителей, но и в рядовых специалистов. Регулярное повышение уровня мотивации, вовлечённости, комфортности труда и прочего стимулирует к повышению эффективности.
• Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Они должны ориентироваться не просто на минимальную цену, а на нужное качество сырья и на длительное сотрудничество. Только взаимное уважение, долгосрочные связи и готовность вместе работать над конечным продуктом позволяют выигрывать всем сторонам процесса.
• Системный подход. Любую ситуацию или проблему нужно рассматривать комплексно, так, чтобы принятые решения не приводили к нарушению хрупкого равновесия.
• Решения принимаются на основании фактов. Никаких догадок и домыслов. Если данных для решения недостаточно, то нужно проводить исследования, опыты, эксперименты. Только реальный опыт и подтверждённая информация помогут в развитии. Игнорирование фактов может привести к катастрофическим последствиям.

Основатель теории, Эдвард Деминг, описывал следующие принципы:

1. Цели компании (как и её миссия) должны быть публичными, то есть доступными для всех сотрудников без исключения, и совпадать с планами по повышению качества.
2. Актуальную философию качества должны принять все сотрудники. Это значит, что недостаточно просто довести новые признаки или ознакомить с какими-то документами, концепции должны работать, а не числиться на бумаге.
3. Организация должна пресекать частые проверки качества (инспекции), так как они могут вызывать зависимость. Их цель – повышение качества и снижение затрат, а не сам по себе поиск дефектов. Если ещё упростить, то показателей найденных нарушений не должно быть в KPI. Иначе кто-то будет «раскрывать преступления» исключительно ради бонусов.
4. Нельзя подбирать поставщиков исключительно по минимальной стоимости сырья. Предпочтение следует отдавать длительным отношениям, основанным на лояльности и общем уважении.
5. Изменения и контроль должны быть непрерывными, их цель – не сами по себе постоянные улучшения, а повышение качества.
6. Внедрите корпоративное обучение. Сама программа обучения должна быть актуальной и учитывать все современные тенденции. Если обучение будет проводиться на местах, то вы окажетесь в заложниках опыта старых сотрудников. В любой момент они могут воспротивиться инновациям.
7. Обучайте руководящий состав. Именно линейные менеджеры и мидлы – это первые носители ценностей компании. Руководители должны не просто раздавать указания, они должны вникать в проблемы и уметь помогать с их решением.
8. Боритесь со страхом. Сделать это можно за счёт создания комфортных условий труда и атмосферы доверия. Не нужно бояться доверять сотрудникам, а наказание за ошибки не должно быть суровым (у всех должно быть право на ошибку, не ошибается только тот, кто ничего не делает). Помимо этого, нужно снижать зависимость оплаты труда от количественных показателей.
9. Убирайте проблемы в коммуникациях. Различные отделы и подразделения должны работать вместе, сообща, а не конкурировать между собой.
10. Не нужно ставить недостижимых целей и давать пустых обещаний. Работа без ошибок невозможна, соответственно, полностью исключить дефекты на производстве тоже нельзя. Поэтому нельзя ставить KPI, опирающиеся на отсутствие проблем.
11. Количественных показателей труда должно быть минимум. KPI должны опираться на повышение качества. Управление, основанное на стремлениях (премии/штрафы), нужно убрать из системы мотивации.
12. Нужно поощрять систему мастерства. Сотрудники должны гордиться своими достижениями, а не оправдываться за ошибки систем автоматизации.
13. Нужно поощрять дополнительное профильное образование, доквалификацию и прочее. Обученные специалисты – это потенциальный кадровый резерв и основа всех инноваций.
14. Наделяйте персонал полномочиями, работайте над преобразованием. Сотрудники должны знать и понимать, что от них что-то зависит, они не просто винтики в большом механизме.

Эти принципы в идеале должны помочь справиться компании с 5 «смертельными болезнями»:

1. Текучка кадров.
2. Концентрация только на главной линии развития.
3. Краткосрочные выгоды.
4. Оценка на основе количественных показателей.
5. Отсутствие стратегии.

Основные проблемы TQM и возможность внедрения методологии в проектах

Западные и американские институты, стоящие за внедрением и сопровождением TQM, на текущий момент все закрылись. Первыми под сокращение попали учреждения в США (в 1995 году, в рамках оптимизации системы госуправления), а затем в Европе (последний оплот сдался в 2009 году, это был Европейский центр всеобщего управления качеством).

Основным препятствием, мешающим повсеместному внедрению TQM, стала расплывчатость принципов и отсутствие четкой методологии. Именно поэтому всеобщее управление качеством было вытеснено другими теориями и стандартами.

Не менее проблемными являются и сами принципы. Механизмы повышения и обеспечения качества конкурируют между собой, не давая достичь стабильного баланса. Любой перекос неизменно будет приводить к проблемам в управлении.

Но самая большая проблема – это слишком глобальный подход. Его нельзя внедрить в малом бизнесе и тем более в небольших проектах. Всё дело в том, что TQM рассчитан на длительный период эксплуатации – на десятки лет. Такой период работы не может себе позволить ни один стартап.

Поэтому TQM подходит преимущественно для крупных корпораций, которые достигли определённого порога развития и хотят сохранить свои позиции сильными (в идеальном балансе с качеством и развитием).

Проектные команды не могут себе позволить придерживаться всех принципов, обозначенных Демингом. Да, они во многом правильные. Но требуют слишком много усилий в предметной реализации.

Рынок изменился, должна измениться и концепция управления качеством. Наиболее универсальными и эффективными альтернативами всеобщему управлению качеством для проектов можно назвать:

• Теорию Шесть сигм
• Lean-производство (бережливое управление)

На них и стоит обратить внимание в первую очередь.

Какой бы ни была ваша методология управления, вам не обойтись без качественной платформы автоматизации контроля. Мы рекомендуем облачную BPM-систему Projecto.