Анализ пяти сил Портера

Многие из школьной программы обучения знают, что рыночные отношения определяет конкуренция. Но на самом деле рынок, особенно если говорить о макроэкономике, определяют и другие законы, а не только уровень конкуренции. У любого проекта или у нового бизнеса традиционно возникает вопрос: «Как проанализировать рынок, чтобы правильно определить свою нишу и найти грамотную стратегию позиционирования бренда, продукта, услуги и т.п.?».

Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса разработал специальную модель анализа, которая поможет найти ответы. Об этом инструменте стратегического планирования и поговорим ниже.

Зачем нужен анализ 5 сил Портера (что показывает)

Модель анализа 5-ти сил Портера – это методика для изучения и анализа конкуренции на рынке, применяемая при выработке новых стратегий компании с учётом следующих сил (факторов влияния):

Уровень конкурентной борьбы
Угрозы возникновения в нише новых игроков
Угрозы появления аналогов (товаров-заменителей)
Текущая расстановка власти поставщиков
Рыночная власть (влияние) потребителей

Модель анализа Портера позволяет изучить рыночную ситуацию и принять ключевые решения относительно дальнейших шагов бизнеса.

Например, на основе такого анализа может быть принято решение о расширении ассортимента, об уходе с определённых рынков или ниш, о смене курса развития и т.п. Точно такая же модель анализа может применяться при аудите компании, а также при открытии нового бизнеса.

Вместе с тем, из-за общего характера и множества поверхностных оценок модель 5-ти сил чаще всего применяется только при стратегическом уровне планирования. Методика выступает в роли отправной точки для множества остальных процессов изучения рынка – с большей детализацией и погружением.

Цели применение анализа пяти сил Портера:

Оценка перспектив и возможностей бизнеса на несколько лет вперёд (в тесной интеграции со стратегией развития).
Анализ внешней среды для компании или бизнеса.
Проверка гипотез и идей, инноваций (тоже на уровне стратегии).
Изучение уровня конкуренции.
Своевременное выявление основных угроз и рисков для стратегических планов.

Анализ пяти сил Портера может успешно применяться в связке со SWOT-анализом или с PEST(EL), а также с другими аналогичными инструментами.

Обратите внимание, сам Портер рекомендовал использовать модель пяти сил для изучения микроэкономической обстановки. С помощью этой модели нельзя изучить сразу несколько отраслей, только какую-то одну. Если отраслей, в которых работает компания, несколько, то по каждой из них нужно провести свой отдельный анализ. С помощью модели Портера не получится изучить часть отрасли, только отрасль или нишу целиком.

Какие группы факторов влияют на компанию согласно модели 5 сил Портера

Итак, основные факторы, влияющие на бизнес в модели Портера, мы уже упомянули выше. Поэтому разберём каждый из факторов детальнее.

1. Угрозы возникновения в нише новых игроков

Сила горизонтальной конкуренции.

Каждый из участников одной и той же отрасли (ниши) обязательно оказывает давление на других игроков. Он неизбежно стремится занять свою долю рынка и потому оказывает влияние на цены, на уровень инвестиций (для ускорения развития или освоения ниши), на уровень расходов для поддержания высокой конкурентоспособности (чтобы оставаться на плаву) и т.п.

Поэтому, если на рынке появляется новый игрок, вся сложившаяся экосистема и хрупкий баланс может нарушиться. Так, новый конкурент может повысить ставки по всем основным категориям расходов и доходов: снизить уровень цен (сделав текущие продажи конкурентов нерентабельными), увеличить расходы на конкурентоспособность и на стартовые инвестиции (фактически закрыв или ограничив вход в нишу для других игроков).

Простой пример – сервисы такси от крупнейших российских предприятий (не будем называть бренды) смогли подмять под себя весь рынок. Сейчас просто невозможно себе представить, что кто-то новый войдет в нишу. Хотя попытки были, это становится нереально из-за уровня первоначальных вложений. Только суперкрупные компании смогут потянуть конкуренцию с имеющимися сервисами.

Итак, барьер для входа нового игрока – это преимущества и возможности, которые могут предложить текущие конкуренты (естественно, в сравнении с новыми участниками).

Наиболее привлекательными рынками (нишами) можно назвать те, в которых либо высокие пороги входа (всех подряд сюда не пускают, соответственно, риск появления нового игрока снижается), либо, наоборот, низкие (будет проще закрепиться в нише и набрать свою аудиторию перед приходом крупных игроков). Самая невыгодная ниша – там, где средний порог входа. В любой момент сюда могут прийти крупные игроки, подмяв под себя львиную долю аудитории.

Источники входных барьеров по Портеру:

Эффект масштаба (чем крупнее производство, тем меньше затраты на одну единицу товара, соответственно, выше рентабельность бизнеса).
Сетевой эффект (чем больше клиентов пользуется одной и той же продукцией, услугой, тем больше других клиентов хотят пользоваться такими же; простой пример – телефонная связь, чем больше абонентов, тем больше желающих подключить телефон).
Стоимость переключения клиента (пользователю невыгодно переходить к конкуренту, так как для этого ему придётся понести определённые потери).
Требования к капиталу (чтобы запустить новый бизнес, нужны определённые вложения; если у бизнеса нет достаточного стартового капитала, то и в нишу войти он не сможет).
Текущая система ценностей клиентов (доля лояльной аудитории, сила привычки, а также ценность конкретного бренда).
Неравный доступ к каналам сбыта (часто так бывает, что, чтобы расширить каналы сбыта, производителю нужно наработать опыт, заключить ряд долгосрочных контрактов и т.п., каждый такой шаг повышает сложность входа для новых игроков – им просто не достанутся самые выгодные каналы, они уже заняты).
Требования контролирующих и надзорных органов, общая политика и набор регламентирующих документов. Например, где-то нужно купить патент, где-то существуют строгие нормативы к качеству продукции на уровне государства, где-то действуют санкционные политики и т.п.

2. Угрозы появления аналогов (товаров-заменителей)

Продукт или услуга на сложившемся рынке предполагает определённый уровень расходов на его/её создание. Поэтому рентабельность у всех производителей будет примерно одинаковой (близкой к рентабельности конкурентов).

Но если изменить технологический процесс и создать товар, решающий ту же проблему потребителя, по более низкой цене, то можно легко обойти конкурентов благодаря повышению рентабельности и спроса.

Примерно так смартфоны вытеснили плёночные фотоаппараты. Они решают ту же проблему, но гораздо удобнее, так как всегда в руках у владельца, плюс, не требуют сложных операций по проявке плёнки, печати бумажных фотографий и т.п.

К факторам угрозы замены можно отнести:

Предпочтения и склонности потребителей.
Сочетание цены и качества.
Издержки переключения.
Уровень дифференциации продуктов (разработка продуктов для узких рынков, а также для определённых категорий потребителей).
Количество альтернатив (аналогов основного продукта, то есть всех тех изделий, что решают одну и ту же задач потребителя).
Простота замены.

3. Рыночная власть (влияние) потребителей

Потребители крайне важны для компаний-производителей, поэтому аудитория не может не влиять на бизнес.

К основным факторам влияния потребителей Портер относит:

Рыночная доля компании (соотношение концентрации аудитории с концентрацией точек продаж).
Зависимость бизнеса от каналов сбыта.
Затраты на смену (отказ от) покупателя.
Ценность клиента.
Переговорные рычаги.
Ценовая эластичность спроса.
Объём информации о потребителях (точность портретов).
Уникальность продукции.
Наличие товаров-заменителей и интерес к ним клиентов.

4. Сила поставщиков

Любая продукция и услуги производятся с применением определённых ресурсов, профессиональных инструментов, оборудования и т.п. Физические продукты делаются из сырья. Стоимость ресурсов не может не отражаться на цене итогового изделия. Поэтому поставщики ресурсов обязательно имеют определённое влияние на бизнес.

К факторам силы поставщиков Портер относит:

Затраты на смену поставщика (сменить одного поставщика на другого не всегда возможно безболезненно).
Уникальность ресурса/сырья.
Степень влияния стоимости ресурсов на стоимость продукции (условно – доля).
Доступность и наличие замещающих ресурсов.
Конкуренция поставщиков.
Соотношение концентрации поставщиков и бизнеса/фирм.

5. Уровень конкурентной борьбы

Чем насыщеннее ниша, тем выше уровень конкуренции. Уровень конкуренции – это своего рода ядро модели Портера. Каждая компания/фирма имеет свой набор поставщиков и потребителей, свои угрозы, свои ресурсы для развития.

Их набор и взаимное влияние друг на друга определяют конкурентоспособность каждого отдельного предприятия. Понимание позиций и возможностей конкурентов является ключевым фактором при выстраивании собственной политики развития и стратегий.

К потенциальным факторам конкурентной борьбы Портер относит:

Получение преимуществ за счёт инноваций.
Проникновение онлайн-компаний в оффлайн-сферу (уровень цифровизации).
Расходы на рекламу.
Коэффициент концентрации конкурентов.
Мощная стратегия.

Помимо основных групп факторов, при анализе 5 сил могут дополнительно учитываться:

Темпы роста отрасли.
Технологии и инновации.
Дополнительные товары и услуги (комплексность предложения).
Влияние регулирующих органов (за счёт внесения изменений в законодательную базу).

Выводы и рекомендации

Не существует единой формы или алгоритма, по которому следует проводить анализ пяти сил. Кто-то использует готовые шаблоны, а кто-то разрабатывает свои форматы оценки.

В общем виде анализ 5 сил Портера делается следующим образом:

Оценивается степень влияния каждой из указанных сил (оценивать можно в любых балльных системах: 3 балла, 5 баллов, 10 баллов и т.п., негативное состояние должно соотноситься с максимальным количеством баллов, положительное влияние – с минимальным).
Далее суммируются итоговые баллы. Если получается минимальное значение – риск возникновения проблем будет минимальным, среднее – средним, максимальное – проблемы точно будут.
Если каждую отдельную силу не получается оценить с ходу, то она разбивается на составляющие из разных факторов (мы привели их выше). После этого оценивается каждый отдельный фактор и считается общий балл по конкретной силе давления.
Итоговую таблицу с баллами по каждой отдельной силе можно использовать для планирования стратегий, снижающих риски в наиболее уязвимых (узких) местах. Например, если у вас проблемы с поставщиками, их слишком мало, то нужно предусмотреть варианты их замены или самим заняться производством проблемного ресурса.

Какими бы сложными ни были инструменты стратегического планирования, мы рекомендуем использовать профильный софт для управления проектами и компаниями – BPM-системы, как наш сервис Projecto.

Так вы сможете держать всё под контролем и оперативно реагировать на вызовы и проблемы.