План корпоративной культуры по объединению сотрудников

Каждая компания, независимо от своей коммерческой направленности, может рассматриваться в роли самостоятельной системы. В качестве единого целого она может взаимодействовать с внешним миром – с заказчиками, с партнёрами, с соискателями, с государственными органами и институтами и прочими. Соответственно, у компании может быть своё лицо и набор атрибутов, характеризующих её как участника отношений: характер, цели, этикет общения и не только.

Все эти элементы вместе составляют корпоративную культуру организации. Ниже разберём вопрос, как составить план корпоративной культуры, который будет объединять сотрудников и способствовать повышению эффективности команды.

 Опасность «Красной» культуры

Вместо предисловия о том, насколько важно уделять внимание корпоративной культуре, расскажем о наиболее опасном явлении в российском бизнесе – о «красной» культуре. Возможно, это станет неким предостережением для тех, кто продолжает делать всё для галочки.

Основная проблема, связанная с эффективностью труда, заключается в устоявшейся системе ценностей. Несмотря на то что даже крупные госкорпорации переходят на гибкие системы управления и внедряют у себя проектные команды, «красная» культура не исчезает, а просто уходит на второй план, готовая проявиться в самый неподходящий момент.

Чтобы был понятен глубинный смысл проблемы «красного» менеджмента, расскажем о нём подробнее и составим схему, как все происходит на самом деле, несмотря на большое количество руководящих документов, целей, миссий и прочих высокопарных директив.

Слово «красная» никак не связано с Советским Союзом, просто в модели цветовой культурной дифференциации для этого этапа был выбран именно такой цвет.

Модель разделения культурных витков по цветам показана ниже.

Основы теории спиральной динамики были сформулированы Крисом Кованом и Доном Беком.

Если резюмировать, то красная культура получила такой набор свойств, как концентрация власти и силы. Она характеризуется фразами «я начальник, ты дурак», «кто сильнее, тот и прав» и т.п.

В некоторых ситуациях такой подход действительно оправдан и работает как часы. Но вместе с тем он не даёт возможности компании расти и развиваться как сущности.

Причины стагнации при красной культуре:

• Низкий уровень инициативности.
• Вседозволенность и всепрощение для откровенных любимчиков руководства (они могут жить по своим законам внутри компании или даже навязывать своё виденье другим).
• Строгая вертикаль власти, которая исключает взаимодействие, минуя промежуточные уровни иерархии (ваша идея просто не пройдёт выше, если её не хочет пускать наверх ваш руководитель).
• Главная реальная ценность внутри системы – усиление власти (сама по себе власть является пределом стремлений, что отметает важность других целей и директив).
• Централизация власти может порождать внутреннюю политику двойных стандартов, когда кого-то корпоративные правила касаются, а кого-то нет, причём в разной степени.
• Многие процессы внутри компании намеренно делаются непрозрачными, чтобы скрыть потоки финансов и других ресурсов.
• Слишком умные и настойчивые, любящие побороться за свои права и за права других участников коллектива, умышленно исключаются из группы.

Естественно, на прямой вопрос о типе корпоративной культуры компании заявляют, что у них нет ничего «красного». Однако на практике многие либо не замечают, либо сознательно игнорируют все характерные признаки. Это происходит из-за страха признать, что внутри компании существуют перегибы, и что нормы, изложенные в миссии и в корпоративных ценностях компании, не всегда соблюдаются.

Основная задача руководителя HR-отдела заключается в том, чтобы не допускать разделения на «своих» и «чужих». Нормы должны неукоснительно соблюдаться всеми сотрудников, будь то генеральный директор или рядовой парковщик.

Если всё будет оставаться только на бумаге, то «красная» культура внутри компании продолжит процветать. В таком случае никакие планы по объединению, сплочению коллектива и повышению инициативности не принесут результата.

Как составить план корпоративной культуры

Для составления качественного и действительно работающего плана нужно следовать основным шагам:

1. Определить цели. Как определять цели и формулировать их, мы рассказывали в отдельной статье: Как сформулировать цель и задачи. В том же материале рассмотрели разные методики, включая популярный SMART-подход. Если вам нужно конкретизировать цели и связать их с мотивацией, почитайте про KPI. Если у вас коммерческий проект, то основной целью будет, конечно, получение прибыли, но делать это можно разными путями. Их и нужно прописать в целях корпоративной культуры. Помимо этого, нужно учесть все те цели, которые руководство и инвесторы хотят достичь, если исключить только финансовую составляющую.
2. Определить ценности компании. Ценности компании должны непосредственно соответствовать ее целями и работать в одном направлении. Если ценностей, которые руководство компании хотело бы выделить, много, необходимо отобрать наиболее приоритетные – не более 3-5. Это должны быть те аспекты, которые компания ценит и хочет улучшить в своей работе, такие как лояльность клиентов, командный дух, новаторство, расширение комплекса услуг, высокое качество продукции и прочее.
3. Определить стандарты поведения сотрудников. В документах всегда описывается идеальная модель поведения, которая может служить примером для подражания и стимулировать сотрудников к ее достижению. Эти стандарты также должны соответствовать ценностям и целям компании. Получается, что нужно описать те модели поведения и характеристики, которые способствовать достижению намеченных целей и ценностей. Помните, что мы говорили про «красную» культуру. Если стандарты поведения останутся лишь на бумаге, то корпоративная культура не сможет эффективно функционировать.
4. Определить мотивацию и модели поощрения за поведение, которое будет соответствовать корпоративным правилам и нормам. Отдельный материал про виды поощрения и про похвалу мы описали здесь – Программы благодарности сотрудникам. Важно усвоить, что одна только политика кнута, когда к персоналу применяются лишь наказания (штрафы, депремирования и прочее.), является тупиковой. Очень важно хвалить и поощрять сотрудников. Материально и нематериально. Дополнительные бонусы за соблюдение правил должны стать обязательной частью корпоративной культуры.
5. Доведение правил до сотрудников. Если все требования, нормы и правила, а также система поощрений и наказаний изложены только на бумаге, а сотрудники просто ставятся перед фактом, когда их наказывают за нарушения, то всё вместе может дать неожиданный результат. Объём негатива и непонимания действий руководства сильно возрастёт, увеличится отток кадров, всё это может приобрести лавинный эффект, когда уволившиеся сотрудники будут описывать свой опыт работы и увольнения другим претендентам. Как итог – никто не будет идти к вам работать, даже если стоимость труда будет выше средней по рынку. Система правил должна быть открытой для всех и доступной для изучения в любой момент. Все должны знать, что конкретно им нужно соблюдать и что будет, если это делать (или не делать). Система должна работать – персонал должен видеть, как поощряются лучшие, как награждают тех, кто следует корпоративным ценностям и правилам, как поступают с теми, кто намеренно нарушает каноны и прочее.
6. Оценка результатов и корректировка. Необходим контроль за соблюдением всех аспектов, включая корпоративные ценности, поскольку без него ничего не будет работать. Это касается всех бизнес-процессов внутри компании или проекта. Основной задачей оценки результатов внедрения корпоративной культуры является получение объективной обратной связи: достигли ли вы поставленных целей или нет. Если не достигли, важно выяснить, что именно помешало, и нужно ли внести изменения или корректировки.

Обратите внимание на два важных момента:

• Если не прописать корпоративную культуру в целом или сделать её принципы недостижимыми, не следить за соблюдением норм и правил, то процессы взаимодействия и модели поведения в коллективе сложатся произвольно, в том числе в обход существующих ценностей.
• Нельзя рассматривать единожды описанную модель корпоративной культуры как статичную сущность. Ничто не вечно. Цели компании могут меняться или корректироваться, вслед за ними должен дорабатываться и план корпоративной культуры.

Какие элементы должна включать корпоративная культура

У вас должны быть проработаны:

• Узнаваемый образ – некий символ, который будет наноситься на корпоративные бланки, документы, журналы и прочее. Это может быть просто логотип, но идею образа можно расширить за счёт брендбука (цвета, свои шрифты и другие узнаваемые элементы).
• Герой – известная личность или просто выдуманный персонаж, который будет выступать в роли лица компании.
• Девиз – краткое изречение, лозунг, речёвка, вдохновляющая клиентов и сотрудников.
• Корпоративные церемонии – ритуалы и мероприятия, на которых подводятся итоги, награждаются победители конкурсов и не только.
• Другие корпоративные мероприятия.

В качестве документов желательно разработать:

• Миссию,
• Историю,
• Ценности,
• Этику поведения,
• Цель компании.

Дополнительными атрибутами корпоративной культуры могут стать: внутренние журналы и буклеты, корпоративный сайт, интернет-портал, памятки и многое другое.

Вместо выводов

Многие HR-специалисты копируют существующие ценности и стандарты других компаний. Такие документы, как правило, являются общедоступными (исключением могут быть внутренние правила поощрения и наказания).

На первый взгляд это кажется логичным – почему бы не перенять успешный опыт конкурентов?

Но на практике всё оказывается гораздо сложнее. Впоследствии внедрённая модель не работает или работает не так, как ожидалось. Всё дело в том, что каждая компания, каждый коллектив по-своему уникальны. И их нельзя загнать в общие для всех рамки. 

Именно поэтому план корпоративной культуры должен разрабатываться и внедряться с оглядкой на особенности конкретной компании и её руководства.