Роль обратной связи в управлении производительностью сотрудников

Вспомните, когда вы приступаете к исполнению какой-то новой для себя задачи, вы пытаетесь собрать как можно больше информации о процессе. И уже когда получен результат, вы не успокаиваетесь, пока не покажете его кому-то, тому, кто бы мог его оценить. Это можно назвать третьим мнением или мнением со стороны, но в реальности это обратная связь.

Давайте поговорим о важности обратной связи в проектах, а также о роли обратной связи в управлении производительностью сотрудников.

Что такое обратная связь?

Обратная связь (часто используется англицизм «фидбэк», от английского слова feedback) – это некая ответная реакция от человека или группы людей, которая возникает в процессе или после совершения человеком какого-либо действия. Обратная связь может быть выражена порицанием, одобрением или подтверждением (квитированием).

По результатам обратной связи человек может лучше оценить результат своего действия (а иногда и бездействия).

Из-за того, что человек не может жить без социума, ему крайне важна информация и оценка от других участников общества. Крайне редко человек не прислушивается к мнению окружающих. Для этого ему нужно иметь высокий уровень мотивации и профессионализма, исчерпывающий опыт (когда есть собственная база данных, по которой проводится экспертная оценка).

Тем не менее, даже профессионала можно легко обидеть и демотивировать критикой (отрицательной обратной связью).

Обратную связь следует относить к одному из видов коммуникации (материал об организации эффективной системы коммуникации внутри компании).

Как обратная связь может быть связана с производительностью

Предположим, что у нас есть некий рабочий процесс. Он сложный и длительный. Его отработкой занимается условная группа сотрудников.

Каждая новая задача может обрабатываться строго по внутренним алгоритмам (рабочим картам). Тогда повлиять извне или оценить результат можно только после окончания работы.

Но представьте себе, что в какой-то момент требования к продукту внезапно меняются. Если рабочий процесс уже запущен, то вся работа команды будет направлена «в никуда», так как создаваемый ими продукт перестанет соответствовать заданным критериям на одном из этапов производства.

Все произведённые действия и потраченные ресурсы будут израсходованы впустую – всё придётся переделывать заново, но уже с учётом новых вводных.

Такой ситуации легко можно избежать, если внедрить систему оперативной обратной связи. Обратная связь будет выступать в роли одного из ключевых управляющих сигналов:

Рабочий процесс можно будет оперативно скорректировать в соответствии с новыми вводными.
Работу можно полностью остановить, чтобы избежать ещё больших расходов и трат.

Ничего не напоминает? Как раз такие принципы используют все гибкие методологии разработки и управления проектами, всё семейство Agile (Lean, бережливое управление проектами, канбан, SCRUM, экстремальное программирование) и некоторые другие (PRINCE2, TQM и пр.).

Что примечательно, все эти методологии оговаривают важность получения оперативной обратной связи.

Более того, методологии, ориентирующиеся на повышение качества (6 сигм, тотальное управление качеством, кайдзен и т.п.), уделяют особое внимание описанию процесса конструктивной критики и призывают оперировать исключительно фактами, а не умозаключениями или непроверенной информацией.

Одно дело – техническая сторона обратной связи, а другое – эмоции и мотивация.

Правильная обратная связь способна стимулировать к повышению эффективности:

Если она даётся максимально быстро (а не после, когда её польза снижается до нуля).
Если она содержит конструктивную критику, а не просто недовольство результатом.
Если она не содержит ничего лишнего (того, что может отвлечь от сути или приведет к неправильной трактовке).

Если подвести краткий итог – обратная связь должна быть содержательной. Только в этом случае она будет приводить к положительному эффекту управления.

Как сделать так, чтобы обратная связь начала повышать производительность вашего проекта

Первое, на что нужно обратить внимание – содержательная обратная связь должна стать частью корпоративной культуры (материал о том, как составить план корпоративной культуры компании).

Но мало просто задокументировать «правильный» подход. Должна быть разработана система мотивации и демотивации, которая будет поощрять продуктивную обратную связь и бороться с непродуктивным подходом.

Более того, носители квинтэссенции корпоративной культуры, то есть менеджмент компании, должны выступать образцом правильного поведения. Иначе можно обложиться требованиями и штрафами, но ничего из этого работать не будет. Рыба, как известно, гниёт с головы.

Чтобы детализировать понятие «содержательной обратной связи», нужно детально описать её внутри своей компании. Примерный портрет может выглядеть так:

Обратная связь должна даваться регулярно. В рамках компании и отделов/служб следует проводить ежедневные и/или еженедельные подведения итогов. На таких собраниях можно разбирать наиболее успешные кейсы и наиболее яркие провалы, хвалить тех, кто повышает эффективность работы компании.
Обратная связь по сданным задачам и проектам должна даваться максимально быстро, насколько это возможно, например, сразу после ознакомления с результатами.
Обратная связь по проблемам и обращениям, обозначенным в личной беседе, должна даваться незамедлительно. Если менеджер или руководитель не готов дать мгновенный ответ, он должен обозначить чёткие сроки.
Обратная связь не должна быть субъективной. Она должна быть максимально объективной, содержательной и конструктивной. Для этого нужно опираться на факты, а не на личные суждения. Из ответа стоит исключить всё лишнее – то, что не относится к объекту оценки.
Обратная связь должна мотивировать сотрудника на результат, а не концентрироваться на промахах. То есть основная задача менеджера, дающего ответ по вопросу конкретной задачи или проблемы – достичь цели её завершения, а не просто «дать оценку».

И последнее, чтобы система с корпоративной культурой заработала, нужна грамотная мотивация. А это значит, что, возможно, придётся скорректировать отдельные показатели KPI и/или показатели производительности – так, чтобы на них было завязано поощрение правильного поведения.

Корпоративная культура складывается из множества других факторов. Не стоит концентрироваться только на ОС, всё должно работать в комплексе: элементы геймификации, система поощрения и демотивации, оборудование рабочего места (комфорт труда), мероприятия общего досуга (корпоративные игры, тренинги), внутреннее обучение и система наставничества, системы лояльности).

Руководителю сложно держать всё это в голове. И чем больше становится компания, тем сложнее контролировать внутренние процессы. Помочь с контролем и управлением могут такие решения, как BPM-система Projecto. Начните наводить порядок в своих делах и задачах!