Оптимизация процессов взаимодействия персонала

На коммуникацию, особенно между разными подразделениями и службами, может уходить много времени и сил. Поскольку время легко конвертируется в деньги (в данном случае в убытки), целесообразно уделить особое внимание снижению издержек и оптимизации процессов взаимодействия персонала.

Ниже рассмотрим основные подходы, которые могут способствовать сокращению времени на взаимодействие сотрудников.

Как должен работать бизнес или любая организация

Всё устроено достаточно просто. Руководитель или владелец бизнеса генерирует идею, на её основе строит планы, которые затем детализирует до конкретных задач. Задачи спускаются исполнителям, которые берут их в работу и реализуют.

На выходе получается ценный конечный продукт (достигнутая цель).

Но на практике возникает множество подводных камней. У идей и планов могут быть просчёты, поэтому их следует тщательно проработать, проанализировать и учесть все риски. Для этого необходимо привлечь разноплановых экспертов. В связи с этим многие компании организуют кросс-функциональные команды или целые R&D-отделы.

Когда планы спускаются ниже, руководству необходимо отслеживать, насколько реальный результат соответствует изначально задуманному. Здесь возникает потребность в качественном контроле. И чем больше компания, тем сложнее осуществлять контроль: требуется система метрик (например, KPI), детально проработанные должностные инструкции, структура подчинённости и коммуникаций и прочее. Чем сложнее процессы, тем больше нужно их автоматизировать. По этой причине для контроля внедряются BPM-системы и другой софт.

Но просто контролировать персонал недостаточно. У исполнителей должна быть достаточная мотивация (и это не всегда деньги) и набор соответствующих ресурсов, в том числе профессиональных инструментов. 

В результате система очень раздувается: под каждую важную функцию создаются отдельные подразделения. Контроль усложняется, как и система коммуникаций.

Но чем сложнее схема взаимодействий и чем больше в ней участников, тем заметнее становится необходимость оптимизации. Любые, даже незначительные издержки времени и других ресурсов могут отразиться на качестве основного продукта. В результате компания или проект могут потерять свою конкурентоспособность и лишиться своих потребителей.

Но самое обидное: процесс масштабирования бизнеса часто происходит постепенно, и поэтому руководство компании не уделяет достаточного внимания отдельным аспектам. В результате возникают системные ошибки, которые в дальнейшем очень трудно исправить. И иногда проще начать всё с нуля, чем заставить работать существующие процессы «как надо».

Процессы взаимодействия подразделений лежат в основе любой компании или проекта. Но осознание необходимости их оптимизации порой приходит слишком поздно.

Чтобы этого не произошло, необходимо регулярно проводить внутренние ревизии и сравнивать себя с конкурентами.

Основные методы оптимизации процессов взаимодействия служб и отделов

Контроль — это первое, что отнимает много времени и внимания у руководства компании. Чтобы он стал возможным, как было упомянуто ранее, сначала разрабатываются планы (создается идеальная картина того, как должно быть), и уже потом фактические данные сравниваются с плановыми значениями. Только так можно понять, достигнут ли результат.

И чем сильнее контроль, тем больше должно быть промежуточных точек (состояний сравнения план/факт).

В итоге на контроль тратится огромная доля ресурсов: разрабатываются и детализируются руководящие документы, должностные инструкции, внутренние стандарты, документируются бизнес-процессы, прорабатываются системы мотивации, KPI, назначаются ответственные лица, проводятся регулярные встречи, собирается отчётность и многое другое.

Однако если сократить объём контроля, то сразу снизится и объём избыточных взаимодействий: согласований, встреч, сдачи журналов, отчётов и прочего.

С одной стороны, всё просто: отпускаем многие процессы на самотёк и получаем массу свободного времени (высвобождаем ресурсы). Но здесь есть нюансы: чтобы ослабить контроль, необходимы сотрудники, которых не нужно контролировать. Они должны знать, как работать, иметь достаточный набор полномочий и правильную мотивацию.

И вот тут мы подходим к ключевым моментам.

• Нужно вкладываться в систему внутреннего образования: повышение квалификации, конкурсы лучших по профессии, поощрение профильного образования (системы компенсации и дотации), регулярные тренинги и прочее.
• Нужно стандартизировать бизнес-процессы. Чем понятнее должностные инструкции, тем лучше. Нового сотрудника проще включить в отлаженный механизм.
• Необходимо уделять особое внимание онбордингу (найму и адаптации новичков). Это позволит без труда заменить ушедшего сотрудника и избежать неприятных последствий из-за задержек в поиске отдельных специалистов.
• Проработка сбалансированных систем мотивации (а не демотивации). Чем больше у сотрудника стимулов качественно выполнить работу, тем меньше его нужно контролировать.
• Регулярное обновление профессиональных инструментов, вложения в качественное оборудование рабочих мест и автоматизация рутины. Чем меньше сотруднику нужно трудиться, тем лучше. Чем больше делает техника, тем ниже вероятность ошибки, а значит, выше качество.
• На случай потенциальных проблем необходимо создавать кадровый резерв. Особо чувствительные рабочие места – руководящие. Поэтому следует следить за тем, чтобы руководящий состав готовил свою смену. Поскольку это всегда дополнительные расходы и вложения, нужно отслеживать баланс между потенциальными рисками и получаемой выгодой.

Оптимизация – это слишком общее понятие, которое подразумевает разные стратегии действий. Например, можно использовать:

• Подход с упрощением бизнес-процессов — убирать всё лишнее и не особо нужное (то, что не влияет на ценный конечный продукт). Основной принцип – распределение обязанностей между сотрудниками так, чтобы они были как можно проще, то есть не требовали особой квалификации или длительной подготовки, а также были равномерно распределены по объёму работы (по вложению рабочего времени специалистов).
• Исключение помех — выявлять преграды и узкие места, а затем исправлять или обходить на системной основе.
• Усиление стандартизации – описывать и подгонять операции под приемлемый стандарт для ускорения процессов взаимодействия. Как итог все действия значительно ускорятся.
• Сокращение/ограничение ресурсов – это аналог реверс-инжиниринга, когда руководство исходит от обратного, то есть от ограниченных ресурсов (времени, финансов, сырья). Все бизнес-процессы выстраиваются вокруг таких ограничений.
• Распараллеливание процессов – узкие места есть всегда. Обойти их можно за счёт одновременной реализации одинаковых процессов и действий в разных местах (разными сотрудниками). Расходы могут возрасти, но при этом достигается другая цель – ускорение бизнес-процессов.
• Улучшение инструментов и внедрение более современных методик работы – подход предполагает регулярный пересмотр используемых бизнес-инструментов и их улучшение: оборудование, софт и т.п. Основу улучшений традиционно составляет автоматизация и цифровизация (поскольку в цифровом виде информация циркулирует быстрее).

Материал по теме: Стратегии улучшения связей между отделами

Если не говорить об общих стратегиях, то есть и более конкретные подходы.

Например, для оптимизации рабочих операций можно применять диаграмму спагетти. Её суть заключается в том, что нужно «задокументировать» (обычно зарисовать) все операции и действия сотрудника, затем проанализировать полученные данные и убрать всё лишнее, поменять расположение элементов, чтобы сократить время поиска и перемещения – всё должно быть под рукой.

Если у вас торговое предприятие, то есть аналогичная методика – Customer Journey Map. Здесь вместо диаграммы перемещений рисуется схема шагов при взаимодействии с клиентами и заказчиками. Анализ каждого шага позволяет находить узкие места и устранять их, оптимизируя взаимодействия. Главное, правильно сформулировать цель оптимизации – что конкретно нужно исправить: время, качество или что-то иное.

Если воспринимать внутренних сотрудников как клиентов, например, при онбординге, сопровождении и удержании, то можно нарисовать и оптимизировать аналогичную CJM схему.

Если необходимо наладить тесное взаимодействие между отделами или службами при масштабировании (активном сетевом росте), можно собрать кросс-функциональную команду и поставить ей цель разработки нового продукта или улучшение текущего.

Выше упомянутые межфункциональные команды способны помочь в перенастройке коммуникаций или системы взаимодействий, если руководство не видит чётких путей решения сложных ситуаций. Например, если назрела необходимость кардинальной перестройки рабочих процессов, но понимания, как это можно сделать, отсутствует. Команда экспертов – это своего рода консилиум врачей, которые могут решить, как действовать в случае тяжёлой болезни.

Чтобы руководству было проще ориентироваться на рынке (искать новые методики, инструменты и повышать эффективность), часть ресурсов стоит выделять на изыскания (ресёрчи, исследования рынка, эксперименты и прочее). В крупных компаниях и проектах этим должны заниматься специальные службы (про R&D).

Итоги

Работа над оптимизацией внутри компании или проекта должна вестись на постоянной основе. Процессы взаимодействия подразделений и их качественная коммуникация являются базой любого бизнеса.

Но беда в том, что для оптимизации процессов взаимодействия не существует единого рецепта. Ни один из методов не поможет, если он будет применяться без понимания контекста.

Для организации правильных рабочих процессов нужно работать в разных направлениях. Только комплексный подход может дать положительные результаты.

Мы, со своей стороны, может предложить инструмент контроля – сервис Projecto. С ним управление проектом или компанией станет заметно проще. В одном месте можно оцифровать большинство рабочих взаимодействий: постановка задач и их обсуждение, согласование и доведение руководящих документов (стандартов), учёт сотрудников (с ведением подробных карточек и с отрисовкой организационной структуры), автоматический сбор отчётов.