Планирование бюджета и построение финансового прогноза в проектах

Как говорил один из вождей пролетариата, экономика должна быть экономной. Аналогичным образом обстоят дела с планированием бюджетов проектов. Если не экономить, то бюджет будет исчерпан ещё до момента сдачи продукта заказчику. Лишь небольшой процент клиентов соглашается на дополнительные расходы и вложения, независимо от обоснования. Стоит отметить, что неправильная оценка сил, а также недостаточное финансирование – это одни из главных причин неудачи стартапов.

Далее рассмотрим, как найти идеальный баланс между запланированными расходами на проект и реальными затратами, которые могут возникнуть в итоге.

Что такое бюджет проекта

Бюджет проекта – это план всех расходов, необходимых для реализации проекта. Иными словами, это подробный документ, отвечающий на вопросы: сколько, когда и на что конкретно потребуются затраты.

Важно помнить, что проекты, в отличие от классического бизнеса и крупных компаний, имеют не только определённые цели, но и сроки реализации. Соответственно, финансирование проекта всегда рассчитывается на определённый период. А значит, в большинстве случаев бюджет будет фиксированным.

Любая попытка незапланированного увеличения бюджета может провалиться.

Определяется бюджет проекта в момент заключения контракта или при организации проектной команды. Всё это происходит непосредственно до начала работы, а не в процессе.

В бюджет должны быть включены:

• Затраты на персонал (на штатных и внештатных специалистов).
• Расходы на инфраструктуру (например, хостинг, лицензии на программное обеспечение, облачные хранилища, бэкапы).
• Расходы на аренду помещений и оборудование рабочих мест.
• Оплата услуг поставщиков (включая закупку сырья и сопутствующих материалов, расходников).
• Риски проекта (обычно риски закрываются за счёт непредвиденных расходов, поэтому в плане должна быть «подушка безопасности» на случай ЧП).
• Чистая прибыль (маржа).

Подробнее о планировании бюджета

Львиную долю бюджета составляют обязательные расходы — затраты, которых никак не избежать. Если эти расходы уменьшить, пострадает качество реализации проекта или другие характеристики: срок, полнота функций и прочее.

Например, к обязательным расходам можно отнести:

• Заработная плата разработчиков.
• Аренда помещений/офиса.
• Лицензии на ПО.
• Оборудование (станки, ПК, принтеры, столы, стулья и др.).

В каждом из пунктов могу быть свои нюансы. Так, офис можно приобрести в собственность, а можно арендовать. Аренда может быть классической, а может быть в формате гибкого офиса (как готовая инфраструктура под ключ).

Расчёт расходов основывается на описании требований к проекту – в тот момент, когда руководство проекта понимает, что конкретно нужно реализовать, в какие сроки и что для это потребуется.

Рассмотрим простой пример. Бюджет запуска небольшого интернет-магазина на базе облачной платформы будет складываться из оплаты подписки на эту платформы, покупки готового тематического шаблона и оплаты эпизодического труда одного-двух фрилансеров. Обычно речь идет о бюджете в 40-90 тыс. рублей на запуск.

Однако, если изменить требования к магазину, бюджет проекта может легко увеличиться до 1-2 миллионов рублей. В этом случае придется учесть аренду аппаратного сервера, покупку лицензий CMS-системы, интеграцию с CRM, услуги наполнения, продвижения и прочее. При этом работы вместо 1-2 недель могут занять несколько месяцев.

Налоговые отчисления, услуги бухгалтеров, юристов и других специалистов, отвечающих за всесторонне сопровождение проекта, остаются неизменными.

Планирование рисков

Вероятность внеплановых расходов существует всегда. При работе над проектами рисков гораздо больше, чем в случае с отработанными бизнес-процессами классического менеджмента.

Чтобы предусмотреть наиболее вероятные проблемы, руководство проекта составляет список возможных рисков и по каждому из них определяет:

• Вероятность наступления.
• Критичность (важность/значимость) для проекта.
• Пути возможного решения.
• Необходимые затраты на случай наступления риска.

Например, возможна ситуация, когда в разгар работы уволится ключевой сотрудник команды. Если это старый участник коллектива, которого всё устраивает, то вероятность его увольнения невысока. Но если это новый член команды или сотрудник, который давно намекает на уход, то риск замены достаточно высок. Поэтому в бюджет следует заложить затраты на поиск оперативной замены.

Риски бывают как внутренними, так и внешними. Ранее мы подробно рассматривали систему управления рисками в компании.

Что примечательно с рисками:

• При исходном стандартном планировании риски не учитываются, и потому оплата по ним для клиента может стать «сюрпризом», неким неприятным «бонусом».
• Тем не менее риски должны быть обязательно обозначены и просчитаны. Однако они не должны остаться просто на бумаге. Оплату по наиболее вероятным и критичным рискам необходимо заложить в бюджет.
• Получается определённый процент переплаты за события, которые ещё не наступили и могут не наступить никогда. Но если они наступят, то бюджет не придётся переделывать. Средства берутся из запланированного резерва и покрывают дополнительные мероприятия.
• Если средства останутся неизрасходованными, то такой буфер можно пустить на последующее обслуживание и сопровождение текущего проекта, на компенсацию части работ по новому проекту или просто вернуть заказчику (хотя такая возможность есть не всегда, например, возникнут сложности при работе с бюджетными учреждениями).

С другой стороны, если риски окажутся слишком дорогими для заказчика, он может отказаться от заказа проекта. Поэтому тут нужен баланс между рисками и буфером для их покрытия.

Доходность

Главной целью любого коммерческого проекта является извлечение дохода. И будет неразумно, если проект завершится без прибыли. Конечно, в сумму расходов уже включены заработные платы как сотрудников, так и топ-менеджмента. Но речь о другом. У проекта всегда есть инвесторы. И их в первую очередь интересует возможность получения выручки по итогам работы проектной команды.

Маржинальность сильно зависит от сферы деятельности, от пожеланий инвесторов, а также от ряда других факторов. Средней маржинальностью считается уровень в 30-40%.

Если в процессе реализации проекта наступят непредусмотренные риски, то компенсироваться их последствия будут в первую очередь из маржинальной составляющей. Следовательно, инвесторы могут остаться ни с чем или сильно потерять в плане дохода.

Скидки

При подписании любого контракта клиенты, как правило, просят небольшие скидки или бонусы. Обычно это 3-5% от суммы. Совет прост и надёжен – закладывайте скидку в бюджет заранее. Так и вероятность подписания контракта повысится, и клиенты останутся довольны, и реальный бюджет не пострадает.

Если скидку никто не попросит, то у вас будет 3-5% дополнительно к буферу.

Как оценить бюджет проекта

Существует несколько основных подходов по оценке тех или иных работ:

• По времени.
• По статьям расходов (с фиксированными суммами по каждой позиции).
• По видам услуг/работ.

Кроме того, могут использоваться вероятностные и качественные метрики.

Чтобы проект бюджета получился максимально точным и детальным, план разбивают по шагам в соответствии с этапами становления проекта:

1. Разработка концепции. Погрешность может быть до 25-40%.
2. Обоснование. Категории расходов детализируются сильнее, многие направления рассчитываются. Погрешность здесь сокращается до 15-20%.
3. Стадия переговоров (перед заключением контракта). Происходит уточнение отдельных деталей и согласование с заказчиком. Погрешность может приближаться к 10%.
4. Стадия документирования проекта. При проработке детальной документации степень погрешности может опуститься до 5%.
5. Стадия реализации (плюс этап сдачи). Только здесь можно оценить реальный итоговый бюджет. Тут уже никаких погрешностей. Вы имеете то, что имеете.

Наиболее эффективными подходами к планированию бюджетов можно назвать:

• Оценку по аналогии. Идеальное решение для проектов, которые создаются на поток. Бюджеты будут не сильно отличаться. Многие типовые операции уже давно посчитаны, поэтому даже изменения в общем алгоритме работы будут отражены достаточно точно на любой стадии работы.
• Экспертная оценка. Если работа для вас новая и опыта (накопленной базы знаний) по проектам нет, то для оценки логично привлечь экспертов своего дела. По каждой задаче и по каждой категории расходов собирается мнение опытных специалистов, то есть тех, кто уже выполнял аналогичные работы и имеет чёткое представление по предстоящим операциям, следовательно, может оценить трудовые затраты, необходимые ресурсы и прочее. В конечном итоге посчитать общий бюджет будет уже несложно.

Построение финансового прогноза (бюджета) проекта

Планирование бюджета мало чем отличается от общего планирования проекта:

1. В рамках анализа концепции составляется список заинтересованных лиц (стейкхолдеров проекта).
2. Далее собираются пожелания по проекту, и формируется список требований.
3. По каждому из требований производится оценка необходимых ресурсов (включая сотрудников команды, время, расходные материалы и прочие категории).
4. Если задействуются ресурсы сторонних разработчиков и компаний (подрядчиков), то нужно провести исследование рынка.
5. По каждой задаче проставляются сроки. При этом важно сохранить правильную последовательность действий во избежание накладок и простоя. Время работы может напрямую влиять на стоимость проекта (соответственно, можно детально посчитать бюджет). При оценке рабочего дня желательно считать не по 8, а по 6 часов, поскольку в реальности никто не может работать по 8 часов с полной нагрузкой и 100% отдачей.
6. Составляется список рисков, по каждому риску прописывается вероятность наступления и сумма затрат для формирования необходимого резерва (буфера).
7. Закладывается доходность и скидки.

Готово!

Заключение

Планирование бюджета и построение финансового прогноза во многом опирается на опыт и уже имеющиеся наработки. В новых сферах достичь высокой точности прогноза будет крайне сложно.

Не стоит забывать, что такие характеристики проекта, как качество работы, сроки, объём и бюджет, тесно связаны между собой. Так, уменьшая расходы на одно или несколько направлений, вы умышленно ухудшаете качество, хотя одновременно сокращаете и сроки. С другой стороны, увеличив запас времени, можно оставить место для манёвра, повысив качество и производимый объём. Правда, при этом существенно вырастет и бюджет.

Всё это напоминает поговорку: быстро, качественно и недорого, но выбрать можно не более 2 пунктов из 3.

Помочь с качественным планированием поможет специальный софт – BPM-системы или таск-менеджер. Мы предлагаем облачный сервис Projecto, который может взять на себя обслуживание планирования, постановку и контроль задач, формирование отчётов, рассылку уведомлений и многое другое.