Подчинённые сигнализируют, что их руководитель некомпетентен. Что делать, как реагировать?

Собрать идеальную команду очень сложно, как и добиться благоприятной обстановки, когда в трудовом коллективе всё идёт хорошо. И получается это далеко не всегда. Но как быть в ситуациях, когда вы долго трудились над тем, чтобы всё работало как надо, но вам вдруг вставляют палки в колёса, причём не рядовые подчинённые или специалисты, а руководители низшего звена?

Да, от них тоже многое зависит, ведь именно они представители власти на местах, первое лицо компании и образец для подражания.

В этой статье расскажем, что делать и как правильно реагировать на сигналы о нерадивых управленцах в структуре компании.

Коротко про некомпетентных руководителей

В теории менеджмента руководителям любого звена отводится важная роль в жизни каждой компании. Всё дело в том, что именно они являются своего рода «нервными клетками», если рассматривать компанию как систему, а точнее, как живой организм. Какие-то нервные клетки работают ближе к исполнителям (как нервные узлы и окончания), какие-то управляют только другими управленцами (как спинной мозг) и т.д.

И если любой из таких узлов перестанет выполнять свои функции правильно, пострадает весь организм, вся система или значительная её часть.

Именно поэтому к подбору руководителей стоит подходить предельно осторожно. Их следует выбирать не только по набору профессиональных навыков и по наличию опыта, но и по широте кругозора, а также по соответствию идейным взглядам и ценностям компании.

Почему-то во многих источниках проблемы в коллективах рассматриваются только с акцентом на рядовых участников (специалистов низшего звена). Но ведь ситуации, когда источником проблем в коллективе являются не обычные сотрудники, а их руководитель – тоже не редкость.

Как в компании появляются проблемные управленцы

Тут на самом деле всё очень просто:

  • Зачастую это ошибки или полное отсутствие входящего контроля. Например, когда в алгоритмах HR-службы есть проблемы: неопытные специалисты, неясные требования к должности, отсутствие адекватных средств оценки характеристик, какие-то особенности внутренней политики и прочее.
  • Панибратство, когда сотрудники назначаются на руководящие должности не за подходящие качества, а благодаря знакомствам или родственным связям, по политическим причинам и обязательствам (“ты мне, я тебе”). 
  • Отсутствие адекватных претендентов. Да, как показывает практика, очереди из опытных и реально квалифицированных руководителей нигде не стоят. Поэтому топ-менеджеры и учредители вынуждены закрывать дыры в штате тем, что есть, а не тем, что нужно.

К другим менее очевидным причинам можно отнести ситуации, когда того или иного управленца, например, чем-то обидели (подчинённые, вышестоящие руководители, клиенты и т.п.), у него по разным обстоятельствам пропала личная мотивация, внутри компании нет или плохо отлажена система обучения руководителей и контроля их профессионального роста.

Многие из этих проблем решаются, если придерживаться советов, которые мы давали по найму персонала – здесь.

Почему подчинённые могут жаловаться на своих руководителей

Ранее мы уже рассматривали все возможные варианты конфликтов на работе – «Почему конфликтуют сотрудники».

Любая из обозначенных нами причин – это повод для жалобы на руководителя, так как именно он либо является их источником, либо очень тесно с ними связан (как первый представитель менеджмента компании).

Коротко перечислим:

  • Карьеризм — стремление устранить конкурента-руководителя, чтобы занять его место.
  • Финансовые мотивы — оклад, премии, поощрения, иные льготы.
  • Вопросы справедливости и обмана.
  • Недостоверная информация, слухи или недостаточная информированность по какому-либо вопросу.
  • Личные конфликты и неприязнь.
  • Несовпадающие взгляды на одну и ту же проблему.
  • Неправильная политика управленца — например, неверно выбранный стиль, излишняя жёсткость, самодурство, безнаказанность, некомпетентность и прочее.
  • Слишком высокий уровень рутины и формализма.

Помимо этого, к причинам неадекватного поведения менеджера можно отнести слишком высокую нагрузку – а точнее, уровень стресса.

Нужно ли собирать обратную связь по компетенции руководителей?

Обязательно! Это важная часть системы оздоровления коллектива и поддержания нормальных отношений между всеми сотрудниками.

И чем крупнее компания, тем детальнее должны быть прописаны бизнес-процессы, отвечающие за такой контроль:

  • Желательно проводить периодические тестирования управленцев на предмет их квалификации, на состояние удовлетворённости и уровень стресса.
  • Личные беседы с нижестоящими управленцами должны быть в личном расписании мидлов и топов (раз в неделю/месяц нужно коммуницировать с подчинёнными руководителями и выяснять их проблемы, потребности, мониторить состояние).
  • Все факты и проблемы в работе руководителей любого звена должны регистрироваться, чтобы у собственников бизнеса и вышестоящих управленцев была независимая статистика по каждому из подчинённых ему лидеров групп.
  • Программа обучения и повышения квалификации должна быть распланирована на год или два. Нельзя пускать на самотёк вопросы профессионального роста руководителей, ведь низкий уровень профильных знаний и предметного опыта – это первый источник проблем.

Крайне желательно иметь каналы прямой обратной связи от рядовых подчинённых до самого высокого уровня управления компании (до генерального директора или даже до собственников, в зависимости от размера компании и участия ключевых лиц в деятельности предприятия). Например, анонимный контейнер для жалоб и пожеланий, специальный номер телефона, адрес электронной почты и прочие способы.

Так что делать и как реагировать, если подчинённые сигнализируют о некомпетентности своего руководителя?

Во-первых, выяснить, насколько жалоба или жалобы соответствуют реальности. Для этого нужно беспристрастно проверить все излагаемые в жалобе факты. «Беспристрастно» здесь ключевое слово. Так как в любом конфликте всегда есть две стороны. И для выявления, кто из них прав, нельзя руководствоваться эмоциями или отталкиваться от личных суждений о каком-либо человеке. Опираться нужно всегда только на логику, трезвый ум и конкретные факты.

Во-вторых, нужно отмести мотивы, связанные с личными конфликтами и какими-либо финансовыми причинами или выгодами со стороны жалующегося. Личные разногласия тоже нужно решать, но в индивидуальном порядке – по ситуации.

В-третьих, нужно выявить системные ошибки. Возможно, руководитель — новичок и пока ещё не прошёл адаптацию на рабочем месте, может быть, у него проблемы с выбором стиля управления или со знанием внутренних норм (включая гласные и негласные традиции), не хватает информации для принятия правильных решений, малый опыт или пробелы в образовании.

Всё это может быть исправлено с помощью введения специальных регламентов: общий инструктаж, введение наставников (да, у управленцев тоже должны быть менторы, которые помогут снизить порог вхождения и облегчить адаптацию), внутренняя система обучения и прочее.

Во многом всё это относится к HR-службе и входному контролю, который должен осуществляться ещё на стадии отбора кандидата на должность. Но не всё можно протестировать и проверить. Поэтому ошибки могут быть на любых этапах. Избежать их на 100% невозможно.

К системным ошибкам можно также отнести особенности темперамента и поведения управленца. Они тоже крайне важны при работе на местах, но проверить совместимость руководителя с будущими подчинёнными заранее нельзя. Тем не менее можно накопить определённый опыт и существенно снизить вероятность провала из-за несовпадающих характеров. Например, можно собирать больше характеристик с предыдущих мест работы (создать специальный опросный лист), проводить входные личностные тестирования и не только.

Худший исход анализа ситуации:

  • Руководитель принимает спорные и очень вредные решения для имиджа и для продаж компании. Изменить это никак нельзя: ни обучением, ни личными беседами, ни мотивацией. В этом случае с управленцем лучше расстаться.
  • У него неподходящие характеристики или навыки – полная несовместимость с занимаемой должностью. Как вариант: предложить другую должность, которая будет устраивать обе стороны. Это будет попыткой сохранить кадровый ресурс.
  • Менеджер использует своё служебное положение для получения дополнительной личной выгоды (берёт взятки, проводит серые схемы продаж, потенциально вредные для компании и прочее). Это не прямой вред, но в любой момент он может стать таковым. Выход – расторгнуть договор. Если есть серьёзная доказательная база, возможно даже увольнение по статье.

В остальных ситуациях, например, при разовых (читать «незначительных») проступках или ошибках, при высоком уровне стресса и нагрузки, при личных конфликтах или спорах лучше разобраться в ситуации и попробовать её исправить. Можно использовать один из следующих вариантов: направить менеджера на дополнительное обучение (за свой или за его счёт, по согласию/возможности), оштрафовать за проступок (при наличии соответствующих инструментов воздействия), дать отдохнуть и т.д.

Ибо, как мы и упомянули выше, найти нового и сразу подходящего, соответствующего всем требованиям руководителя будет крайне непросто. Очень часто проще научить и воспитать с нуля, пусть и с небольшими проблемами и  ошибками в процессе.

На эту тему есть интересная мысль: чтобы получился опытный управленец, он должен получить важную задачу и команду, провалить задачу, разогнать команду, собрать новую, решить задачу и так по кругу – до просветления.

Вместо выводов

Если вы получили сигналы о проблемах с руководителем внутри компании, очень важно не оставлять её без внимания. Личный или рабочий конфликт может легко перерасти в более серьёзную проблему, если подчинённые обратятся с заявлениями в контролирующие органы.

Чтобы ничего не забыть и не пропустить – максимально автоматизируйте процесс управления, например, используйте таск-менеджеры, BPM-системы и другой профильный софт. Такие программы с лёгкостью закроют вопрос о том, как контролировать работников.