Подчинённые сигнализируют, что их руководитель некомпетентен. Что делать, как реагировать?

Собрать идеальную команду очень сложно, как и добиться ситуации, когда в трудовом коллективе всё идёт хорошо. И получается это далеко не у всех. А как быть в ситуациях, когда вы долго трудились над тем, чтобы всё работало как надо, но вам вдруг вставляют палки в колёса, причём не рядовые подчинённые или специалисты, а руководители низшего звена?

Да, от них тоже много что зависит, ведь именно они – это представители власти «на местах», первое лицо компании, образец для подражания и т.п.

Ниже расскажем о том, что делать и как правильно реагировать на сигналы о нерадивых управленцах в структуре компании.

Коротко про некомпетентных руководителей

В теории менеджмента руководителям любого звена уделяется всегда большая роль в жизни любой компании. Всё дело в том, что именно они являются своего рода «нервными клетками», если рассматривать компанию как систему, а точнее, как живой организм. Какие-то нервные клетки работают ближе к исполнителям (как нервные узлы и окончания), какие-то управляют только другими управленцами (как спинной мозг) и т.д.

И если любой из таких узлов перестанет выполнять свои функции правильно, будет страдать весь организм, вся система или значительная её часть.

Именно поэтому к подбору руководителей стоит подходить предельно осторожно. Их нужно выбирать не только по набору профессиональных навыков и по наличию опыта, но и по широте кругозора, а также по соответствию его идейным взглядам и ценностям компании.

Почему-то во многих источниках проблемы в коллективах рассматриваются только с акцентом на рядовых участников (специалистов низшего звена). Но ведь ситуации, когда источником проблем в коллективе являются не обычные сотрудники, а их руководитель – тоже не редкость.

Как в компании появляются проблемные управленцы

Тут на самом деле всё очень просто:

Зачастую это ошибки или полное отсутствие входящего контроля. Например, когда в алгоритмах HR-службы есть проблемы: неопытные специалисты, неясные требования к должности, отсутствие адекватных средств оценки характеристик, какие-то особенности внутренней политики и т.п.
Панибратство, когда сотрудники ставятся на руководящие должности не за подходящие качества, а из-за знакомств или родственных связей, по каким-то политическим причинам и обязательствам (ты мне, я тебе).
Отсутствие адекватных претендентов. Да, как ни странно, очереди из опытных и реально квалифицированных руководителей нигде не стоят. Поэтому топ-менеджеры и учредители вынуждены закрывать дыры в штате тем, что есть, а не тем, что нужно.

К другим, менее очевидным причинам можно отнести, например, ситуации, когда того или иного управленца чем-то обидели (подчинённые, вышестоящие руководители, клиенты и т.п.), у него пропала личная мотивация (по разным обстоятельствам), внутри компании нет (или плохо отлажена) системы обучения руководителей и контроля их профессионального роста.

Многие из этих проблем решаются, если придерживаться советов, которые мы давали по найму персонала – здесь.

Почему подчинённые могут жаловаться на своих руководителей

Ранее мы рассматривали все возможные варианты конфликтов на работе – «Почему конфликтуют сотрудники».

Любая из обозначенных нами причин – это повод для жалобы на руководителя, так как именно он является либо их источником, либо очень тесно с ними связан (как первый представитель менеджмента компании).

Коротко перечислим:

Карьеризм (стремление устранить конкурента-руководителя, чтобы занять его место).
Финансовые мотивы (оклад, премии, поощрения, иные льготы).
Вопросы справедливости и обмана.
Недостоверная информация/слухи (+недостаточная информированность по какому-либо вопросу).
Личные конфликты и неприязнь.
Несовпадающие взгляды на одну и ту же проблему.
Неправильная политика управленца (неверно выбранный стиль, излишняя жёсткость, самодурство, безнаказанность, некомпетентность и т.п.).
Слишком высокий уровень рутины и формализма.

Плюс, к причинам неадекватного поведения менеджера можно отнести слишком высокую нагрузку – а точнее, уровень стресса.

Нужно ли собирать обратную связь по компетенции руководителей?

Обязательно! Это важная часть системы оздоровления коллектива и поддержания нормальных отношений между всеми сотрудниками.

И чем крупнее компания, тем детальнее должны быть прописаны бизнес-процессы, отвечающие за такой контроль:

Желательно проводить периодические тестирования управленцев на предмет их квалификации и на состояние удовлетворённости/стресса.
Личные беседы с нижестоящими управленцами должны быть в личном плане/расписании мидлов и топов (раз в неделю/месяц нужно коммуницировать с подчинёнными руководителями и выяснять их проблемы/потребности, мониторить состояние).
Все факты и проблемы в работе руководителей любого звена должны регистрироваться, чтобы у собственников бизнеса и у вышестоящих управленцев была независимая статистика по каждому из подчинённых ему лидеров групп.
Программа обучения и повышения квалификации должна быть распланирована на год или два. Нельзя оставлять вопрос профессионального роста руководителей на самотёк, ведь низкий уровень профильных знаний и предметного опыта – это первый источник проблем.
Очень желательно иметь каналы прямой обратной связи от рядовых подчинённых до самого высокого уровня управления компании (до генерального директора или даже до собственников, в зависимости от размера компании и участия ключевых лиц в деятельности предприятия). Например, анонимный контейнер для жалоб/пожеланий, специальный номер телефона, адрес электронной почты и т.п.

Так что делать и как реагировать, если подчинённые сигнализируют о некомпетентности своего руководителя?

Во-первых, выяснить, насколько жалоба/жалобы соответствуют реальности. Для этого нужно беспристрастно проверить все излагаемые в жалобе факты. «Беспристрастно» здесь ключевое слово. Так как в любом конфликте всегда есть две стороны. И какая из них права или неправа – нельзя решать на эмоциях или отталкиваясь от личных суждений о каком-либо человеке.

Поэтому опираться нужно всегда только на логику, трезвый ум и на конкретные факты.

Во-вторых, нужно отмести мотивы, связанные с личными конфликтами и какими-либо финансовыми причинами/выгодами со стороны жалующегося. Личные мотивы (конфликты) тоже нужно решать, но это всё делается в индивидуальном порядке – по ситуации.

В-третьих, нужно выявить (не пропустить) системные ошибки. Возможно, руководитель новый и пока ещё не прошёл адаптацию на рабочем месте, может быть, у него проблемы с выбором стиля управления или со знанием внутренних норм (включая гласные и негласные традиции), у него не хватает информации для принятия правильных решений, малый опыт или пробелы в образовании.

Всё это может быть исправлено с помощью введения специальных регламентов: общий инструктаж, введение наставников (да, у управленцев тоже должны быть менторы, которые помогут снизить порог вхождения и облегчить адаптацию), внутренняя система обучения и т.п.

Во многом всё это относится к HR-службе и входному контролю, который должен осуществляться ещё на стадии отбора кандидата на должность. Но всё невозможно протестировать и проверить. Поэтому ошибки могут быть на любых этапах. Избежать их на 100% невозможно.

К системным ошибкам можно также отнести особенности темперамента и поведения управленца. Они тоже крайне важны при работе на местах, но проверить совместимость руководителя с будущими подчинёнными заранее нельзя. Тем не менее, можно накопить определённый опыт и существенно снизить вероятность провала из-за несовпадающих характеров. Например, можно собирать больше характеристик с предыдущих мест работы (создать специальный опросный лист), проводить входные личностные тестирования и т.д.

Худший исход анализа ситуации:

Руководитель принимает спорные и очень вредные решения для компании (для её имиджа и для продаж). Изменить это никак нельзя, ни обучением, ни личными беседами, ни мотивацией. В этом случае с управленцем лучше расстаться.
У него неподходящие характеристики/навыки – полная несовместимость с занимаемой должностью. Как вариант – предложить другую должность, которая будет устраивать обе стороны. Это хотя бы попытка сохранить кадровый ресурс.
Менеджер использует своё служебное положение для получения дополнительной личной выгоды (берёт взятки, проводит серые схемы продаж, потенциально вредные для компании и т.п.). Это не прямой вред, но в любой момент он может стать таковым. Выход – расторгнуть договор. Если есть серьёзная доказательная база – возможно даже увольнение по статье.

В остальных ситуациях, например, при разовых (читать «незначительных») проступках или ошибках, при высоком уровне стресса/нагрузки, при личных (индивидуальных) конфликтах или спорах лучше разобраться в ситуации и попробовать её исправить: направить менеджера на дополнительное обучение (за свой или за его счёт, по согласию/возможности), оштрафовать за проступок (при наличии соответствующих инструментов воздействия), дать отдохнуть и т.д.

Ибо, как мы и упомянули выше, найти нового и сразу подходящего (соответствующего всем требованиям) руководителя будет крайне непросто. Очень часто проще научить и воспитать с нуля, пусть и с небольшими проблемами / ошибками в процессе.

На эту тему есть интересная мысль: чтобы получился опытный управленец, он должен получить важную задачу и команду, провалить задачу, разогнать команду, собрать новую, решить задачу и так по кругу – до просветления.

Вместо выводов

Очень важно, если вы получили сигналы о проблемах с руководителем внутри компании, не оставлять её без решения (без присмотра). Очень легко личный или рабочий конфликт может перерасти в более серьёзную проблему, если подчинённые обратятся с заявлениями в контролирующие органы.Чтобы ничего не забыть и не пропустить – максимально автоматизируйте процесс управления, например, используйте таск-менеджеры, BPM-системы и другой профильный софт. Такие программы с лёгкостью закроют вопрос о том, как контролировать работников.